私がビジネススクールで学び、企業で実践してきたMBAメソッドを紹介する企画！
前回から、「ビジネス・フレームワーク」として始まりました。
そして今回は、ビジネスで一番大事な「売れるしくみをつくる」のに必要な「マーケティング」がテーマです。
ビジネス・マネジャーとして、基礎知識をしっかりと理解しておく必要があります。
- マネジャーとしてマーケティングの基礎知識をしっかりと理解する！
- マーケティング戦略プロセスを構成する１０の重要ステップとは？
- STEP1: 「経営戦略・経営目標」がマーケティング戦略プロセス完遂の大前提！
- STEP2: ビジネス環境分析 （３Ｃ分析）がマーケティング戦略課題解決の第一歩！
- STEP3：「経営・マーケティングの重要課題の検討」でマーケティング戦略上の経営課題を明らかにする
- STEP4：「ビジネスの主要な成功ファクターを見出す」ことがマーケティング戦略策定の第一歩！
- STEP5：「市場のセグメンテーション（細分化）とターゲット・セグメントの選定」でマーケティング戦略上の対象顧客を絞り込む！
- STEP6：「どのような特性（パラメータ）で市場を細分化するか」がマーケティング戦略におけるビジネス成功のカギ！
- STEP7：「プロダクトのポジショニングと競合の差別化」でマーケティング戦略上の特長を明確にする！
- STEP8：マーケティング目標の設定とマーケティング戦略４Ｐ（Product,Price,Place,Promotion）でマーケティング・ミックスを決定！
- STEP9：「ホールプロダクトとソリューション」でマーケティング戦略上重要な顧客の要求に応える！
- STEP10：マーケティング戦略において「時間は差別化の武器」（ Time-based Competition）
マネジャーとしてマーケティングの基礎知識をしっかりと理解する！
マーケティングという言葉は巷に氾濫していますが、その意味することは様々に使われています。
ときには”市場調査”という意味で使われたり、また”販売促進”を意味する場合もあります。
ですが、ここでの「マーケティング」は、このような”市場調査”や”販売促進”という狭義のものではなくもっと広い意味で捉えていくことにします。
つまりは、「マーケティング」＝「売れるしくみづくり」と定義したいと思います。
売れるしくみづくりとは”市場調査”や”販売促進”だけでなく、企業組織全体として市場のニーズをいかに掴んで、どのような製品をどのように売るかのしくみをつくる企業全体に及ぶものです。
では、売れるしくみづくりは何をどう考えればよいのでしょうか？
非常に簡単にまとめると次のようになります。
マーケティングとは、
「誰に（ターゲット顧客・市場）、誰が（販売チャンネル）、何を（商品・サービス）、いつまでに、どこで（流通戦略）、どのように売って（販売戦略）、いくら儲けるか（売り上げ・利益）」
となります。
つまり売れるしくみづくりを考えるときに５Ｗ２Ｈをしっかり考えることが大事になるというわけです。
この売れるしくみの５Ｗ２Ｈがしっかり企画・計画され、目標どおり、またそれ以上にビジネスの結果がでれば、そのマーケティング活動は成功であるといえます。
より具体的に「売れるしくみづくり」であるマーケティングという活動はどういうものがあるか、マーケティングで著名なフィリップ・コトラー教授（ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院）は次のような項目をあげています。
－消費者のニーズの究明
－未充足ニーズを満足させる製品コンセプトの開発
－これら製品コンセプトの有効性確認
－製品機能特性設計
－パッケージングとブランド名の開発
－適正な投資収益率を得る価格設定
－流通の地域、国、海外各レベルでの設定
－製品の存在を一般大衆に知らせるマーケティング・コミニケーションの創出
－コマーシャル・メッセージのための最適媒体確保
－販売管理
－消費者満足度の情報収集
－以上の結果によるマーケティング計画再検討
フィリップ・コトラー教授は、過去に産業界で売れるしくみづくりを考えるときに「勘・経験・度胸」に頼っていたマーケティングを「科学としてのマーケティング」として体系的にまとめられた方です。
今までやってきたやり方を踏襲しているだけ、今までやってきたことからの勘・経験・度胸だけに頼っていたのでは効率的な売れるしくみづくりはできません。
ただ、ビジネス（またはマーケティング）の難しいところは、その対象が理性の動物でなく感情の動物である人、その集合体である社会、またはその営みである経済であり、科学的にこういう場合にはこうすることが正しいという正解はありえないということです。
ビジネス（またはマーケティング）のやるべきことは、その時の状況下で考えられるいろいろな選択肢の中から、最適と思われものを見つけることです。
理論・科学的手法を軽視するものではありませんが、これらだけではだけではビジネスの最適解は見出せません。
そして、たとえばMBAメソッドによるケーススタディを通じて、ビジネスの最適解を見出す訓練の機会を得ることができます。
- ビジネスの状況に応じた最適解を見出すためのフレームワーク（考える 枠組み、問題解析の枠組み）を学ぶこと
- マーケティング理論、手法（テクニック）、プロセスを学ぶことは重要 ではないということ
- 理論は覚えてすぐ忘れること（理論は成功例、失敗例から学者が後から理屈づけたもの）
- あくまでビジネスは実践が重要であって、いくら理論・科学的手法を知っていても成功しなければ意味がない
- フレームワークを持つ利点は、グループ（集団）で戦略を共有するための共通のものの見方・考え方が出来、そして、共通言語として位置づけられるということ
- 人と同じやり方では儲からない
- 体系的に学ぶことが大事
実際のビジネスのケースを分析してみると、成功した企業の多くの場合に共通する成功要因が読み取れます。
フレームワークとは実際の成功例において共通しある程度様々なビジネス状況でも応用が効く実践的なKey Success Factorです。
先にも述べたようにマーケティング理論、手法（テクニック）、プロセスを学ぶことは重要ではありません。
重要なのはビジネスの問題をどう分析し解決するか、考える頭の枠組み、問題解析の枠組み＝フレームワークを学ぶことです。
ビジネスにおいて理論は覚えてすぐ忘れてください。
理論は成功例、失敗例から学者が後から理屈づけたものでありいろいろな状況において問題解決の正解を導き出すものではありません。
理論をへたに知っていると物事を素直に見て適切に判断する支障となります。
理論・科学的手法を学べばビジネスがうまく行くなら誰も苦労はありません。
誰もが知っている、使っている人が考えた理論や科学的手法を他の人と同じように使っていても他の人より優れたことはできません。
成功している企業に共通するのは今まで誰もやらなかった新しいことを、違うやり方を実行しているということです。
自分はビジネスの経験が豊富で業界のことも熟知しており、フレームワークなど学ばなくても自分の勘・経験・度胸に頼って意思決定すればビジネスは成功する、と自信のある方は、フレームワークなど学ばず自分の判断に委ねたほうが良いでしょう。
それが最も実践的で結果の出る方法であるからです。
ただ、フレームワークを持つ利点は、組織・グループで仕事をするとき、フレームワークがグループ（集団）で戦略を共有するための共通のものの見方・考え方、共通言語となり、組織構成員全員に戦略が浸透させやすいという効用があることです。
マーケティング戦略プロセスを構成する１０の重要ステップとは？
マーケティング戦略プロセスを完遂させるためには、１０の重要なステップがあり、ビジネス・マネジャーとしては、しっかりと理解しておきたいところです。
- 経営戦略・経営目標
- ビジネス環境分析（３Ｃ分析）
- 経営・マーケティングの重要課題の検討
- ビジネスの主要な成功ファクターを見出す
- 市場のセグメンテーション（細分化）とターゲット・セグメントの選定
- どのような特性（パラメータ）で市場細分化するか
- プロダクトのポジショニングと競合の差別化
- マーケティング目標の設定とマーケティング戦略４つのＰ
- ホールプロダクトとソリューション
- 時間は差別化の武器
STEP1: 「経営戦略・経営目標」がマーケティング戦略プロセス完遂の大前提！
企業の「売れるしくみ」を作り上げるマーケティング戦略は、それ自体独立して考えられるものではなく、当然のことですが企業の経営「儲けるしくみ」戦略に基づき、経営目標（売上、利益等）を達成するために考えられるものです。
従ってマーケティングを考える前に「初めに経営戦略ありき」となります。
企業としてビジネスをどう成長させるか、どの分野に経営資源を投資するかが明確になっているべきです。
これがなければマーケティング戦略など考え様がありません。
皆さんの企業では売上向上、売れる製品開発を考えるときにこの経営戦略が明確になっているでしょうか？
経営戦略はあるようだがマーケティングを考える際、実際考える人達はこれを知っていない。
または明確な経営戦略と呼べるものはない、ということはないでしょうか？
STEP2: ビジネス環境分析 （３Ｃ分析）がマーケティング戦略課題解決の第一歩！
３Ｃとは、
– Customer 市場
– Competitor 競合
– Company 自社経営資源（商品を含む）
のこと。
これに、ＳＷＯＴアナリシス （強み、弱み、機会、脅威）の分析が加わります。
何のためにビジネス環境を分析するかといいますと、
現状、および近い将来のビジネス環境で何が重要でクリティカルな経営課題か、
企業が売れるしくみづくりで成功するために、具体的に解決すべき重要な問題は何か、
を抽出することが必要になります。
これを抽出するために最低分析しておかないといけない重要な要素は、
Customer(顧客・市場)、Competitor (競合)、Company (自社経営資源/商品を含む）の３つです。
成功する「売れるしくみ」を考えるプロフェッショナルなビジネス・マネージャであるために重要なことは、最も重要なお金を頂く「お客様」のことをどれだけ良く知っているかです。
お客様のことを知るということは、
基本的には
－どこの誰が顧客か (Occupants、Organization)
－顧客の数はどのぐらいか (Occupants)
－どのぐらいの市場規模か (Occupants)
－今後どのぐらい市場規模は成長するか (Occupants)
－どのようなニーズがあるか、 何を(Objects)何故(Objectives)買うのか
－購買行動、どのように顧客は商品を購入するか (Operations)
－いつ、どのぐらいの頻度で顧客は商品を購入するのか (Occasions)
上記を定量的かつ定性的に理解していることです。
また、顧客のことを自分のデスクでデータ、報告書から理解するのではなく、直接多くの顧客と接して体験的に知っていることが必要です。
ここはすごく重要なポイントですが、データ、報告書を見て理解していることは「論理的理解であり」これは正しくは知っているうちに入りません。
直接多くの顧客と接して体験的、体系的に知るレベルに達して初めて知っているといえるのです。
これは非常に多くの企業で陥りやすい過ちで、多くの失敗は本当に顧客のことを理解していないことに起因しています。
優秀なビジネス・マネージャに共通する行動規範はできるだけ多く顧客と直接接し、常に顧客のことを良く知ろうと努力することです。
「敵を知り己を知れば百戦危うからず」と言われるように、ビジネスを成功させるためには顧客・市場のことについて良く知るのと同時に、Competitor(競合)、Company (自社経営資源/商品を含む）を知ることが重要です。
ターゲットとする市場において、現存する競合および将来競合になりえる企業の強み・弱みを分析します。
現在市場で競合している企業はその存在が明確ですが、潜在的な競合、例えば現在は顧客で商品・サービスを買ってもらっているが将来顧客が同様の商品・サービスを提供する可能性のあるもの。
また、自社に部品または、何かを供給しているVendor（業者）であるが将来同様の商品・サービスを提供する可能性のあるものなどです。
将来も見据えて現存する競合、潜在的な競合を分析し備える必要があります。
この競争に関する理論とケースについてはマイケル・ポーターの「競争の戦略」を一読されることをお勧めします。
自社の持つ経営資源を分析します。
商品・サービス、開発力、技術力、販売網、サービス網、価格競争力、生産力、等。世の中に完全な企業などありえません。
必ず強みがあるのと同時に弱みも持っています。
例え小さな企業といえどもある事業領域に集中すれば大企業に勝てる突破口が見えるはずです。
ＳＷＯＴアナリシス （強み、弱み、機会、脅威の分析）で徹底深堀り！
ビジネス成功の秘訣の一つは競合（敵）と同じように戦うのではなく自分の強みを最大限生かし、弱みを補って戦うことです。
上記の市場、競合、自社経営資源の分析から自社の強み・弱み・ビジネスチャンス（ビジネス機会）、脅威を冷静に判断し競合とどう戦うべきか、競合に勝ちビジネスに成功するための重要課題は何か？、を見出すことが重要です。
STEP3：「経営・マーケティングの重要課題の検討」でマーケティング戦略上の経営課題を明らかにする
ステップ２でビジネスの環境（３C：市場、競合、自社経営資源）を分析し、自社の強み・弱み・ビジネス機会・脅威（SWOT分析）を客観的に検討した結果をもとに、
これらから今、企業にとって経営目標を達成する際の最も重要な経営課題(Critical Business Issue [CBI])は何かを導き出します。
STEP4：「ビジネスの主要な成功ファクターを見出す」ことがマーケティング戦略策定の第一歩！
そして、現在および近い将来の経営課題を抽出し、重要な順にプライオリティづけをする必要があります。
何が最もCriticalな経営の課題なのか？
より競争力のある新しい製品を創造することなのか、競合より低い価格づけなのか、販売網の開拓・整備なのか。
この経営課題(CBI)に対する解決策が企業の成功ファクター(Key Success Factor[KSF])になるのです。
このKSFをクリアするためにマーケティング戦略が策定される必要があります。
重要なのはこのCBI, KSFが企業の抱える問題の本質を正しく捉えているかであります。
言い換えれば先にも述べたように顧客を良く知っているか？
報告書やデータの上だけでなくあなた自身が一年に何回直接顧客と対面して体験的に理解しているでしょうか？
競合企業の動きについても同様に体験を通して理解していますか？
また、自社の経営資源、自社の内部の問題をあなたは会社の各部署を歩き回り、直接「現場」の担当者の話を聞き現場の問題を正しく理解していますか？
企業の置かれている環境は常に変化しています。
自分のオフィスにいる時間、社内の重要でないミーティングの時間を最小化し顧客・社内の現場にいる時間を最大化する、そういう行動規範がビジネス・マネージャに求められるのです。
STEP5：「市場のセグメンテーション（細分化）とターゲット・セグメントの選定」でマーケティング戦略上の対象顧客を絞り込む！
企業の抱えるCBIとKSFが明確になったら、経営目標を達成しKSFを実現するために具体的なマーケティング戦略を策定するのですが、その前に市場のセグメンテーション（市場の細分化）をしてターゲットとするセグメント（顧客層）を明確にする必要があります。
市場のセグメンテーションとは共通するニーズ・特性を持つ顧客をひとかたまりの客層（セグメント）としてグルーピングする、市場をいくつかの共通するニーズ・特性の顧客グループ（セグメント）に細分化するということです。
■質問
ここで逆に皆さんに質問です。
何故、この市場のセグメンテーション（細分化）が必要なのだと思われますか？
ちょっと考えてみてください。
［答え］
ごく一般的に言って顧客ニーズは時代とともに多様化しています。
昔はマス・マーケットとして市場を捉え、顧客のニーズは一様なものとして企業は商品開発やマーケティングを考えればビジネスが行えていました。
時代が進むにつれて個人は個性を尊重し他人と違う自分の趣味・趣向を重んじる傾向にあります。
また、企業は自社の特長、強みを生かして他社と差別化しビジネスの優位性を追求する傾向にあります。
今後ますます企業は多様化する市場・ニーズ・購買行動に対応して商品・サービスの開発、売り方・売れるしくみの多様化をすることが求められます。
一方、企業の経営資源には限りがあり多様なニーズ・顧客に全て対応していたのではビジネスの効率として悪くなるという問題があります。
そこで市場（顧客）をある程度共通するニーズ・特性の市場（顧客）セグメントに細分化し、事業の効率化を図るため自社の強みを生かせるターゲット・セグメントを選定する必要があるのです。
市場（顧客）はどんどん変化しています。
世の中の技術の進歩によりマーケティングの考え方もどんどん進化しています。
本質的には個別の顧客にその個別のニーズに合った商品を作り、個別の顧客の購買行動に合った売り方・商品の提供をするのが理想の姿です。
特に情報通信技術の進歩により企業の経営効率を落とさずにこれを実現しようとするマーケティングの方法が実践されつつあり、「One to One マーケティング」として当たり前の状況になってきています。
市場の変化とともにマーケティングも変化が求められ、市場セグメンテーションという考え方自体も古くなりつつありますが、基本的な考え方「フレーム・ワーク」を学ぶという意味で市場セグメンテーションの話を進めていきたいと思います。
STEP6：「どのような特性（パラメータ）で市場を細分化するか」がマーケティング戦略におけるビジネス成功のカギ！
市場をどのように細分化して、どのセグメントをターゲット・セグメントに選定するか、はビジネスの成功に大きく影響する非常に重要な作業です。
市場をセグメンテーション（細分化）するときの重要な点は、どのような特性で市場を分類したら共通のニーズを持つ顧客層にうまく分類できるかということです。
フィリップ・コトラー教授はその著書「マーケティング・マネジメント」の中でセグメンテーションの’原則’として、
市場セグメントは、
－測定可能であること （市場サイズ等）
－到達可能であること （ターゲットの顧客に何らかの販売促進手段でア クセスできること）
としています。
よくあるセグメンテーションの失敗は、企業が企業の視点で勝手なセグメンテーションをして商品の付加価値、差別化、販売促進を行ったが、現実の市場の状況、市場ニーズ、客層とずれており商品が売れないということが多いのです。
どういう特性（軸）で市場を切るかはどのような特性であれば良くて、どのようなものであれば間違いということはありません。
ただ、市場セグメンテーションは「顧客の層別」ですので基本的には商品特性ではなく顧客特性でグルーピングすべきです。
それではセグメンテーションの切り口とすべき顧客特性を具体的に自動車の例で考えてみましょう。
代表的な顧客特性は次のようになります。
－年齢、性別、収入、既・未婚、家族構成、職業、住居地域,etc.
－顧客のニーズ・用途特性
自家用、商用、通勤、買い物、オンロード・ドライブ、オフロード・ ドライブ、レジャー、人の移動、物の運搬、etc.
－顧客の購買行動特性
メーカー系のディーラーから買う、独立系のディーラーから買う、 実際試乗して選ぶ、雑誌で車を比較して選ぶ,etc.
それではセグメンテーションの切り口とすべきではない商品特性を、具体的に自動車の例で考えてみましょう。代表的な商品特性は次のようになります。
－排気量、馬力、１０モード燃費、乗車人員、車の形状タイプ、etc.
STEP7：「プロダクトのポジショニングと競合の差別化」でマーケティング戦略上の特長を明確にする！
プロダクト・ポジショニングとは商品をどのような特性によってどのように他の競合製品、または自社の製品との違いを明確にし、その特長を顧客に明確にするかという作業です。
[質問]
それでは皆さんここで考えて見てください。何故プロダクト・ポジショニングするのでしょうか？
何故プロダクト・ポジショニングの必要があるのでしょうか？
[答え]
商品の「差別化」はビジネス成功の秘訣の一つです。
どのような顧客にとっても要求を満たすパーフェクトな商品など世の中に存在しえません。
どんな商品にも長所と短所があります。
ビジネス成功の秘訣はいかに競合商品と差別化するかです。
差別化とはいかに長所をアピールし短所を顧客にとって重要でないと思わせるかです。
この差別化がうまくできるかどうかが商品の売れるしくみづくりが成功するか否かに大きく影響します。
マーケティングとしてプロフェッショナルな企業は競合企業より商品が悪くても価格が高くてもより多く売れるしくみをつくることができます。
逆に言えば商品が良くて価格も安ければマーケティングは簡単で誰でも簡単に売れるのです。
商品が競合企業より悪くて高くてもより多く売る、売れるようなしくみをつくることができてこそプロフェッショナルなビジネス・マネージャといえるのです。
このブログでは、マーケティング分析手法の一つであるポジショニング分析を実施し、さまざまな「モノ」や「コト」のポジショニングマップ作成を通じて、違いを明らかにする取り組みを行っています。
STEP8：マーケティング目標の設定とマーケティング戦略４Ｐ（Product,Price,Place,Promotion）でマーケティング・ミックスを決定！
プロフェッショナルなビジネス・マネージャとしては当然ビジネスの結果を出すことが求められますので、何が仕事のゴールか、いわゆるマーケティングの目標を設定することが求められます。
この目標は売上、利益、またはマーケット・シェアであったりするわけです。
この目標を達成するための具体的方策としてマーケティング戦略、具体的な売れるしくみづくりの実行計画が必要となります。
市場細分化と目標市場選定、プロダクト・ポジショニング－商品差別化によって、誰に（顧客）何（商品）を売り、誰（競合）とどのように戦うかを明確にしてきました。
今までのプロセスが非常に重要で、今までの作業によってこれから説明するマーケティング戦略はその根幹が決まってしまいます。
具体的なマーケティング戦略、売れるしくみづくりの実行計画として、具体的に何を決めるべきかは業種によって様々な違いがありますが、一般的にいって次の４つのポイントを考えるべきです。
具体的なマーケティング戦略、売れるしくみづくりの実行計画として、具体的に決めるべき４つのポイントは、
１．Product ： どのような商品・サービスを提供するか。
２．Price ： 商品・サービスをいくらで提供するか。
３．Promotion ： どのように売るか。
４．Place ： どこでどのような販売チャンネルで売るか。 どこでどのような流通チャンネルで商品を売るか。
この４点に集約されます。
これら４つのＰは、今までのプロセス、ビジネス環境分析、ＣＢＩとＫＳＦの明確化、市場セグメンテーションとターゲット市場の選定、プロダクト・ポジショニングが適切に検討されていることが重要で、これらが４つのＰを決定する要因となります。
あらためて、マーケティングを簡単にまとめて言うと、マーケティング目標を達成するために、「誰に（ターゲット顧客・市場）、どこで誰が（販売チャンネル・流通戦略）、何を（商品・サービス）、いつまでに、いくらで（Price）、どのように売って（販売戦略）、いくら儲けるか（売り上げ・利益）」これらを計画・実行することになります。
STEP9：「ホールプロダクトとソリューション」でマーケティング戦略上重要な顧客の要求に応える！
前項ではマーケティング戦略を考える中で４Ｐ（Product, Price, Promotion, Place)について述べましたが、本項では商品(Product)について掘り下げて考えてみたいと思います。
どういう商品を提供すべきかを考えるときに重要なホールプロダクト(Whole Product)という考え方とソリューション(Solution)という考え方について説明します。
商売の成功で重要なことの一つは差別化であることを前述しました。
企業としてはいかに競合他社と顧客に提供する商品・サービスを差別化するかが重要なわけです。
差別化ができるのは本来の商品・サービスだけでなくこれらを提供する際の様々な付加サービスにおいても差別化をする必要があり、現に成功している企業は巧みにこれを行っています。
[ケーススタディ ： ピザ]
ホールプロダクトをピザを例に考えてみましょう。
代表的なイタリア料理であるピザは世界中で色々な形で食べることができます。
もともとピザはレストランで食べる食事でした。
それが店で買って家庭などの別の場所で食べる「持ち帰り」(Take out) が出現し、また更に電話で注文して配達してもらう「宅配」が出現しました。
これらのピザの調理・販売において、商品はピザであるのですが、顧客が享受する価値はその販売の際の付加的サービスによって大きく異なっています。
宅配ピザに顧客が感じている価値は、恐らくピザ自体の味や、レストランで食べる時と比較した価格ではなく、電話一本でピザが配達され、店舗まで行って買って持ち帰るというわずらわしさが無い利便性であるといえます。
言い換えるとCore 商品であるピザと、付加サービスである電話による注文と配達を合わせたものが、ホールプロダクト(Whole Product)といえるのです。
顧客・市場の要求から考えると宅配ピザの普及は現代社会で共稼ぎの家庭が増えたことや、さまざまなレンタルサービスの普及によるライフスタイルの変化が、調理された料理を電話一本で注文し配達してもらうという宅配ピザに対するニーズを生み出したのです。
企業が競合他社と差別化する場合には、このホールプロダクトというコンセプトでCore商品だけでなく様々な付加的サービスにて差別化することが可能です。
実際に様々な産業で商品だけでなく、その売り方やサポートの仕方で差別化し、ビジネスを成功している企業が見受けられます。
ソリューションについてパソコンで文書を作る場合を例に考えてみたいと思います。
この際、顧客がパソコンを購入するときに求めているのは、簡単に美しい文章が作成でき、プリントアウトできることです。
Windowsなどのソフトの使い方を覚えることや、パソコンとプリンタをどうつなぐか、どうプリンタが動くようにソフトをインストールする方法を覚えるか、ということではないのです。
企業として顧客に提供すべきものは、パソコンとソフトではなく、簡単に美しい文章が作成でき、プリントアウトできるという顧客要求（または顧客の抱える問題）を解決するソリューション(Solution)なのです。
以前にも述べましたが、顧客が金を支払うのは商品を使用したときに得られる価値に対してであり、顧客要求（または顧客の抱える問題）を解決することが、顧客にとっての価値に直接つながることを考えると、商品(Product)ではなく、ソリューション (Solution)を顧客に提供することの重要性が理解頂けると思います。
- Core商品だけでなく付加的サービスを含めたホールプロダクトでの差別 化が必要。
（Core商品と付加的サービスを合わせたホールプロダクトを顧客は購入す る） - 顧客要求（または顧客の抱える問題）を解決するソリューション (Solution)を提供することが重要STEP10：「時間は差別化の武器」（ Time-based Competition）
STEP10：マーケティング戦略において「時間は差別化の武器」（ Time-based Competition）
ここでは商品・サービスの質、価格から少し見方を変えて、いかに早く商品・サービスを提供するか、いかに早く顧客要求をサポートするかが大切か、重要な差別化の要素かという時間というパラメータでビジネスを考えてみたいと思います。
過去に競争優位性を最もうまく達成する方法は、「最高の価値を最低のコストで提供すること」とされてきました。
しかし、新しい企業成功の公式は「最高の価値を最低のコストで最短時間内に提供すること」となっているように思います。
時間というのが競争に勝つ重要なパラメータであり昨今「Time-based Competition」という言葉でも表現されています。
時間がますます重要なパラメータになっている背景として、一般的に下記の市場環境・市場ニーズが挙げられます。
- 欲しいものをより早くより簡単に手に入れたい。24時間いつでも、どこ でも。
- 市場ニーズ、顧客の要求はますます多様化してきている。
- ビジネスは国境を越え、ますますグローバル化してきている。販売・流通 の時間がより大きな問題に。
- コストダウンの圧力から無駄な工数、無駄な時間、特に間接的な業務の工数・時間の削減が必要となる。
- 技術の進歩、情報・通信のインフラ・ストラクチャーの進歩により製品 のライフサイクルが短くなる。
- 有償・無償を問わずサポートに対して顧客は即座に企業が対応することを期待している。タイムリーなサポートが顧客満足を向上させリピート客を増やす。
新製品開発時間の短縮、製造時間・工数の削減、受注業務・流通の効率化など、事業のスピードを高めるためには、様々な組織、プロセスの改革が必要です。
そして、実際の企業の事例を見てみると、その根元は社員の意識、言い換えると組織文化（共有される価値観、行動規範、ものの見方・感じ方）に行き着きます。
下記は典型的なスピードの優位性のある企業が持つ組織文化の例です。
- 走りながら考える。 （考えてから走るのではなく。）
- かまえ、打て、狙え。 それで十分だ。(かまえ、狙え、打てではない）
- 10日で100%のQualityの仕事が3日で70%までできるのであれば3日で終 わらせる。どうせ100%はできないのだから。
上記の言葉は多少乱暴に聞こえるかもしれませんが、実際に企業経営者の社員改革のための生の言葉です。
皆さんの企業ではあてはまりますか？
いかがでしょう？
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