個人のモチベーションを高め組織全体のパフォーマンスを最大化するポイントとは？

個人のモチベーションを高め、組織全体のパフォーマンスを最大化するポイントは、「個人の長所を活かし短所をカバーし合う。」ということに尽きます。

組織内の仕事の分担や個人の役割の決定においては、組織の事情が許す限り、各個人が得意なことをさせてあげる、各個人の長所を活かせる仕事・役割を作ってあげることが重要です。

また、個人の短所を組織としてカバーできるよう各個人の不得意なところはその部分を苦手としないマネジャー及び他の人でカバーするように仕事の役割・プロセスを考え、個人の短所を消すしくみをマネジメントにおいて考える必要があります。

事例：個人の長所を活かし短所をカバーし合う

例えば、「経理」という部署で、入社10年目のAさんと、入社5年目のBさんがいたとします。

Aさんはシニアな経理部員で給与計算や部署の経費など細かい仕事をきっちり几帳面にこなすことを長所としています。

ただ、短所としては次期マネジャー候補として会社全体の財務戦略や長期経営計画などマネジメントの視点での戦略的な仕事は不得意とするところです。

一方、BさんはAさんと性格が正反対で几帳面な細かい仕事は不得意としています。

ただ、長所はマネジメントの視点で会社全体の財務戦略や長期経営計画などを考えるのに長けているところです。

AさんとBさんの仕事・役割を考える場合に、「Aさんは入社10年目でシニアなんだから会社全体の財務戦略や長期経営計画などの仕事をしろ、Bさんは入社5年目なんだから給与計算や部署の経費の計算をきっちりこなせ。」と言って不得意な仕事を押し付ける必要はありません。

仕事の経験・給与レベルから考えて二人の釣り合いが取れないという見方もあるかもしれませんが、多少のことは目をつぶっても「人の長所を活かす。」ことが重要なのです。

仕事の釣り合いが取れないというなら、Aさんには自分の得意なところで他の若手社員の教育を任せるなど色々と手はあるはずです。

また、マネジャーとしてよく考えるべきことは、個人の短所をどのように組織としてカバーするか、カバーするしくみを作るか、という点です。

例えば、Bさんに会社として重要な財務戦略を任せる場合、Bさんはあまり几帳面ではないことから、細かいミスを何度も起こすかもしれません。

Bさんの長所を活かして短所をカバーするために、マネジャーとしてはBさんの計算結果を必ずマネジャーまたはAさんがチェックするという仕事のプロセスを決めておくなどしくみを考えておく必要があります。

荻生徂徠の言葉：人を用うるの道は、その長所をとりて、短所はかまわぬことなり。

歴史上の賢人である儒学者「荻生徂徠」は次のように言っています。

「人を用うるの道は、その長所をとりて、短所はかまわぬことなり。

長所に短所はつきてならぬもの故、短所は知るに及ばず。

ただよく長所を用うれば天下に棄物なし。」

一般的に世の中で管理職の方たちの中には、「うちの部署は人材がいない」「私ならできるのに何故うちの部下はできないのか」などと部下について嘆かれる方は居られないでしょうか？

世の中に理想的な人間なんて存在しません。

企業のマネジャーとして、企業の経営者として、非の打ちどころのない完璧な人間など今までに見たことがありません。

どんなに優秀な人でも短所・欠点は必ずありますし、逆にどんな人でも必ず長所を持っているはずです。

重要なことは、人それぞれの長所を如何に活かすか、活かせるような仕事・役割を与え組織としてのパフォーマンスを最大化するかということです。

ビジネスマネジャーとして組織を上手くマネジメントするためには、如何に組織をデザインするか、デザインした組織を如何に上手く運営するかが重要となります。

個々の人が与えられた持ち場で一生懸命働いて努力していても、組織全体の目標・方向性・組織形態・個々の責任・役割の分担が適切に考えられていなければ、組織として上手く機能せず力を発揮できません。

個人の個々の力でいえば、1＋1＝2ではなく、1.5や1になってしまうことが往々にしてあります。

組織マネジメントの失敗から一旦組織として上手く機能しなくなると組織内には混乱や無駄が多く生まれ、個人のやる気・モチベーションは低下し、生き物としての組織は死んでしまいます。

個人の力を1＋1＝3にするように組織として力を発揮するため、また組織全体が同じ目標に向かって自律的に前進していくようにするため、ここでは組織デザイン・組織づくりとはどうあるべきか、組織マネジメントのあり方について説明していきます。

また、組織マネジメントについて、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「組織・リーダーシップ」コースがおすすめです。

ビジネスを成功に導く組織づくりの3原則とは？

組織のマネジメントを考える時、個人の力を結集し組織として力を最大化し、組織全体が一丸となって目標に向かい自律的に前進していくようにするための組織づくり・組織デザインに取り組む前提として、3つの重要なポイントがあります。

原則その１：人材に基づいて組織形態を決める

組織のマネジメントでは、組織構成員の個々の能力に合わせて、能力・長所を活かし短所をカバーし合うという点から組織構造を考えます。

大事なことは、組織の形態・構造のあるべき姿があって、それに人をはめ込むのではないという点です。

組織のマネジメントでは、組織の目標・目的を明確にした上で、この目標・目的ごとに、組織のまとまり・組織単位・組織の境界線を検討し、組織単位を構成すべきです。

複数の目標・目的が同一組織内に混在していたのでは組織は上手く機能しません。

また、組織構造はできるだけフラットにする、複雑な階層構造にしないという視点も重要です。

そして、組織の構成・組織内での個々の責任・役割の分担は、個人の能力・長所を活かすものでなければなりません。

（ケーススタディ：アメリカン・フットボールの監督の場合）

アメリカン・フットボールは11人のプレイヤーが攻撃と守備に分かれ、相手陣地にボールを持ち込んで得点するスポーツです。

直接、身体でコンタクトすることが許され、如何に組織的に攻撃を前進させられるか、また、如何に組織的に敵の前進を食い止めるように守備をするか、非常に戦略的なスポーツであると言われています。

攻撃については、ランニングでボールを進めるか、パスでボールを進めるか、様々な攻撃のフォーメーションと攻撃方法があり、またこれに対する守備も様々な守備フォーメーションと守備の仕方があります。

アメリカン・フットボールの監督（ヘッドコーチ）は、この様々なフォーメーションの中から勝つために最良のものを選択しなければなりません。

このアメリカン・フットボールで名将と言われ成功している監督の共通する特長は、自分のチームにどういう能力を持った人材がいるか、自分のチームのプレイヤーの長所・能力をよく把握し、これを最大限活かす、ということに基づいて攻撃、または守備のフォーメーションや方法を選択することだと言われています。

反対に、よく失敗する例としては、「最近、あるチームがショットガンという新しいパスの攻撃フォーメーションと攻撃方法を開発して成功している。この攻撃フォーメーションと方法は画期的だ。自分のチームも是非これを使おう。」と、まずショットガンという攻撃フォーメーション・方法ありきで、これに自分のチームのプレイヤーをはめ込むという場合です。

自分のチームの選手をこの攻撃フォーメーションにはめ込んでみても、パスの能力が高いパサー（クォーターバック）とパスをキャッチするのに優れたレシーバーがいなければ組織として攻撃は上手く機能しません。

これはビジネスの世界にも言えることで、組織のマネジメントにおいて組織内にどういう能力を持った人材がいるか組織メンバーの長所・短所などをよく考えずに、組織形態としてはこうあるべき、仕事のやり方はこうすべき、ということから、そこに人をはめ込む組織デザインでは個々の能力を活かして組織としての力を最大化することができません。

他に、プロサッカーのケースでも「優秀な監督とは自分の戦略を選手に押し付けるのではなく、選手の能力に合わせて戦略・戦術を建てることができる人」と言われています。

そして、組織マネジメントに関する、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「組織・リーダーシップ」コースがおすすめです。

原則その2：組織の目標・目的（Mission）を明確にする

組織のマネジメントにおいて、組織メンバー個々の力を結集して組織として最大の成果を出すためには、組織の目標・目的を明確にすることが重要になります。

営利企業の具体的な唯一の事業目標は、目標売上・利益の達成であり、理想的には一つの組織で、一人のマネジャーのもとで営業・製造・開発・経理など事業に必要な役割を全て果たして、この目標を達成することが最も明確で分かり易いものとなります。

管理スパンと組織内の役割分担

組織のマネジメントにおいて、組織が大きくなり、メンバーの人数が増えると一人のマネジャーが全てをマネジメントすることは困難となり、ある程度役割分担をして、各役割について専任のマネジャーを置く必要が生じます。

「管理スパン」と呼ばれ、一人のマネジャーがマネージできる人数は8人から10人くらいが適切とされています。

組織のマネジメントにおいて、組織を役割ごとに分割し、専任のマネジャーを置いて、組織を上手く運営するためには各組織の具体的な目標・目的を明確で分かりやすくする必要があります。

言い方を変えると、各組織の目標がシンプルで明確になるように組織を分割すべきなのです。

組織のマネジメントにおいて、一つの組織で人数が増えて分割する必要が出てきたときに、色々な役割がそれぞれ複雑に絡み合っているはずですから、こういう分割の方法が正しいというものはないはずです。

例えば、何かの商品を工場で製造する場合を考えても、製品設計・製品製造・製造工程の設計・製品の品質管理など、各々の役割が複雑に絡み合っています。

商品によっては、製品の設計において、同時に製品の製造工程を設計しなければならず、製品設計・製造工程の設計を同じ部署で行う場合もあるでしょう。

逆に、製造工程の設計は製造のメンバーの能力に大きく影響されることから、製造・工程設計を同じ部署で行う場合もあるはずです。

組織構成のガイドライン

組織のマネジメントにおいて、組織をどのような部署に分割すべきかの一つのガイドラインは、できるだけ同じ目標・目的（Mission）を持った個人またはグループをまとめて一つの組織にする、ということです。

メンバー全員に各人の目指す目標、仕事として果たすべき目的が明確で、かつ、同一である組織は個人の力を結集して、組織として最大の結果を引き出すことが容易になります。

逆に、仕事のやり方、プロセス、職能が似ているなどの理由があり、目標・目的（Mission）が違うのに、同一の組織となっている場合など、同一の目標を共有できない場合は、組織として混乱してしまい、メンバーの力を結集できません。

組織マネジメントの一つの例として、「機械設計」という部署があるとします。

この部署は機械設計という共通するスキル・職能から一つの部署にまとめられています。

しかし、各々のメンバーが行っている仕事は、製品の機械部分を設計する人もいれば、製造工程の機械部分の設計をしている人、完成製品の運送機械を設計している人が一緒に働いているという状況です。

この部署で働いている人達のビジネスに直接貢献する具体的目標・目的は何かを考える時、共通のものとして導き出すのは困難であると言えます。

「優れた機械設計をする。」「機械設計の能力・レベルを向上する。」などが考えられる共通の目標として導き出されるでしょうか。

目標売上・利益を達成するために、ビジネスに直接貢献する具体的に各人が持つべき目標は、これらのものではなく、製品設計としては、「目標性能の製品を設計し、できるだけ早く製品化する（市場に導入する）。」

製造工程の設計としては、「品質の高い製品を低コストで製造する。」という目標が考えられます。

これは企業によくある例ですが、本来ビジネス全体から求められる目標が「目標性能の製品を設計して、できるだけ早く製品化する（市場に導入する）。」であるべきなのに、組織デザインが不適切で共有される目標が「優れた機械設計をする。」になってしまうと目指すべきベクトルが部署ごとにバラバラにずれてしまい組織全体として力を発揮できません。

原則その3：組織構造をフラットにする

組織のマネジメントにおいて、組織づくりの重要な一つのポイントは、如何に意思決定を早くするか、組織内の意思決定を方向性の統一したものにするか、ということにあります。

組織内での意思決定が多くのマネジャーの合意を得ないと為されない、または、係長→課長→部長とハンコの持ち回りで各階層のマネジャーの了解を得ないと意思決定ができないようでは、組織の仕事の効率が悪く組織の活力は失われてしまいます。

また、「船頭多くして船山に上る」の格言にもあるように、階層の違う多くのマネジャーが意思決定に含まれていたのでは、それぞれのマネジャーの考え方が少しずつ違い、組織としての活動の方向性が本来行くべき方向とは違った方向へ向かってしまう恐れがあります。

会議は少なく、会議時間は短く、書類は少なく

組織のマネジメントにおいて、係、課、部など組織の階層を多くして各階層におけるマネジャー（管理職）が多くなると、これらのマネジャーの意思統一をするだけでも月に何回会議をしなければならないかわかりません。

このような意思の統一で会議に多くの時間を消耗している企業も多いのではないでしょうか？

会議は少なく、会議時間は短く、書類は少なく、早く統一した意思決定を行う組織的なしくみを考えた場合、組織をできるだけフラットにするということは、できるだけ組織構造として、係、課、部、事業部などの階層を少なくするということです。

また、一つの課など同じ組織内においてもできるだけ人の役割・立場を並列にして、上下の立場を作らないということです。

組織の運用には、純粋に仕事の運営としてこういう役割・立場にすべきということ以外に様々な影響要因があります。

各人の経験年数、役職、資格、各人のモチベーションを高めるための昇給など、純粋な仕事の運営とは別の要因が組織づくりに影響します。

このような要因を作る必要のない組織をマネジャーの頭数に合わせて作るとか、同じ組織の中にも立場・役割に上下関係を作って複雑にすると、本来トップ・マネジメントが期待している方向とは違う意思決定が為され、しかもその期待外れの意思決定は期待外れに時間がかかってしまうことになりえます。

すなわち、マネジャーが組織を思うようにマネジメントできなくなることに繋がるのです。

複線人事

組織のマネジメントにおいて、古い日本的企業では、今も社員の資格・階級＝役職となっている企業もあるようです。

例えば、ある人は20年企業に勤めていて年功序列で課長だから課という組織の長にならなければならない、部下を持って仕事をする課の長という役職と給与が連動しているという場合です。

管理職というのは、営業、経理などと同じように一つの職能であり、「あの人は営業担当としては非常に優秀で高い給与を貰うに値するが、管理職としては向かない。」ということは多々あるはずです。

従業員の資格・給与は、組織の長（人の管理者としての役職）としてレベルアップできるだけでなく、従業員の持っている専門性・担当者としてでも企業として大きな価値のあるスキルによってレベルアップできるようにあるべきです。

このような人事制度のしくみをつくることが必要であり、このようなレベルアップの制度は「複線人事」と呼ばれています。

不必要な上下関係の意識を無くす

また、組織構造だけでなく、組織文化、人の意識としての役割・役職の上下、上下関係の意識を無くすことが重要です。

組織のマネジメントにおいては、不必要な上下関係の意識なく前向きな提案・問題解決が管理職と部下との間で為されることが組織活性化に繋がり、時によっては自由に社員が社長に意見するなど、階層を飛び越したコミュニケーションが必要です。

未だに社内で人の名前を呼ぶときに「〇〇部長」とか「△△課長」などと役職名をつけている企業は時代遅れと言わざるを得ません。

まとめ

今回は、組織のマネジメントにおいて、ビジネスを成功に導く組織をつくるためには３つの原則があり、それらは「人材に基づいて組織形態を決める」「組織の目標・目的（Mission）を明確にする」「組織構造をフラットにする」であることを明らかにし、それぞれについて解説しました。

そして、組織マネジメントについて、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「7日間の無料体験」ができる「グロービス学び放題」がおすすめです。

また、その人というのは適切かどうかだけでやる、やらないを論理的に割り切れる理性の動物ではなく、やりたくない、好き・嫌い、に左右される感情の動物と言えます。

そして、人のマネジメントは、この感情の動物である人をマネージする「職能」として捉えるべきです。

感情の動物である人をマネージするという職能とは？

仕事上の不満・ストレスで多いのは、人間関係の問題、特に感情的な問題が多いと言えます。

わたしの個人的意見では、仕事上の問題の60%以上は、人と人の間の感情的な問題に起因していると言って過言でないと思います。

「あいつが言っているから内容は良さそうに聞こえるけど信用できない。」

「あの人は日頃礼儀に欠け、態度が悪いところがあるから仕事の依頼があっても引き受けたくない。」

人間の感情面が起因するトラブル問題は、皆さんの回りでもありとあらゆるものがあるのではないでしょうか。

人間関係の問題、感情的な問題の中でも、上司と相性が悪い、上司と仕事の考え方・やり方が合わない、上司との人間関係がうまくいかないことが仕事におけるストレスの最大の原因の一つであると言えます。

では、マネジャーの視点から何をなすべきかを考えると、マネジャーは様々な性格・価値観・考え方・能力を持つ部下たちと、上手く合わせていける能力、良好な人間関係を保つ能力が必要です。

マネジャーは組織のビジネス・ゴール（目標）を、部下を通して達成すべく仕事の技能・能力が必要であることはもちろんですが、一方で高い対人関係能力、人間関係構築の能力が求められ、マネジャーの職責が上がるに連れてこの対人関係能力も高いものが求められます。

人の上に立つべき人間性があるか、人から信頼される人格であるか、がマネジャーには求められ、ポジションが高くなればなるほどリーダーとしての高い対人関係能力が求められるのです。

マネジャー（管理職）は経理、設計、営業などの職種と同様に一つの職能であり、全く違った能力が要求されます。

「名選手は必ずしも名監督ならず」の言葉どおり、優秀な経理マン、営業マンは必ずしも優秀なマネジャーとなりえず、人のマネジメントは違った職能であると言えます。

マネジャーは部下が仕事において何を望んでいるかを理解することが求められる

そして、マネジャーは、部下が仕事において何を望んでいるかを把握し、適材適所の考え方で、仕事の内容はもちろんのこと、仕事のさせ方も、おのおのの部下に合わせたマネジメントをすることが求められるのです。

部下が何を望んでいるか？マズローの欲求５段階説で理解する

人は何を求めているか、どうなれば幸せか、ということを前提に、性格・考え方・価値感・能力が違う人達をうまくマネージするためには、適切に一人一人の人間を理解する、人生にいおいて職場・仕事において何を望んでいるか、何に価値を感じているか、を分析・理解することが必要です。

人を理解するといっても、人それぞれに育った環境・性格・考え方が違い複雑な仕事に思われます。

人を理解するための一つのフレームワークとして「マズローの欲求５段階説」が有効と思われます。

マズロー教授の人を見る目、人間観とは？

人間はあらゆる形の欲求・欲望を満たすために生きています。

欲求・欲望といっても、食欲や物欲など次元の低いものから、家族と仲良くしたいという愛情欲や、困った人のためになりたいという社会貢献欲求など、次元の高い欲求まで全て含まれています。

人間はこれらの欲求・欲望が満たされたときに満足感を得、幸せと感じるのです。

マネジャーは個々の部下がどういう欲求・欲望を持っているのかを理解し、その欲求が満たされるようにサポートすることが必要と言えます。

マズローの欲求5段階モデルとは？

《マズローの欲求５段階モデル》
１．生理的欲求
２．安全の欲求
３．所属と愛の欲求
４．承認（尊重）の欲求
５．自己実現の欲求
以上のように、マズローは人間の欲求を５段階に分類しています。

１から５の順に並んだ欲求は、低いものから順番に現れ、その欲求がある程度満たされると、次の欲求が現れるとされています。

まず、生理的欲求とは人間の生理的な欲求・欲望で、食欲、睡眠欲などが挙げられます。

この飢えなどの生理的欲求がある程度満たされると、次の安全の欲求が現れます。

これは、身の安全、身分の安全、他人への依存、不安・混乱からの自由、秩序などを求めるものです。

所属と愛の欲求とは、家族と愛情のある家庭を持ちたい、職場の同僚から愛されたいなど周りの人との愛情・連帯の欲求です。

承認の欲求とは、自分の仕事を周りから認められたい、社会的な地位・名誉が欲しい、社会の人から認められたいなど自尊心に関わる欲求です。

最後の自己実現欲求は、自分がこの世に生まれてきて自分の天職をまっとうしたい、お金や地位・名誉が目的でなく自分としてこう在りたい、と感じる欲求です。

人はそれぞれ何かしら上記の５段階全ての欲求をもっています。

ただし、各々の人でどの段階の欲求が強いかに違いがあります。

人によってはあまりお金、地位・名誉に執着がなく、家庭生活、家族間の愛情が最も重要でこれを求める欲求が最も強いこともあります。

マネジャーとして相手に合わすということは、相手が何を求めているか、どうなったら満足を感じるかを理解して、相手がしてもらいたいと思う事をしてあげることだと言えます。

マネジャーとして必要なのは、部下それぞれの欲求を理解し仕事においてそれが満足できるよう仕事内容および仕事の目標を設定して部下のやる気を高める、仕事・職場に対する満足感を高めることと言えるでしょう。

このように、人間はあらゆる形の欲求・欲望を持ち、その欲求・欲望が満たされるとき満足感や幸福感を感じるものです。

欲求・欲望を適当な程度に持っているということは良いことで、これらを満足するために生きがいが持てたり仕事に対するやりがいが持てるのです。

部下がどの段階の欲求が強いか理解することの重要性とは？

欲求・欲望を先に述べたマズローの欲求5段階モデルで考えるとき、人は何かしらこれら５段階の欲求を全て持ち合わせているものだと思われます。

ただ、人それぞれに性格・価値観・生活環境が違いこれら５段階の欲求に偏りがあるものです。

マズローの欲求５段階モデルが満たされれば、必要以上の金銭的な裕福さや社会的な地位・名誉などより家族・職場などの周りの人との愛情・連帯が重要でこのことに満足感・幸福感を強く感じるタイプの人が多くおられると思います。

愛情というのは人間の持つ美しい形の欲求の一つで、周りの人にも良い影響を与えるものです。

一方、周りの人との人間関係は気にしながらも自分は世間の人から認めてもらいたい、仕事の成果に応じて社会的な地位・名誉が欲しいという自尊欲求の強いタイプの人もおられるでしょう。

人のマネジメントにおいては、人の特性・欲求を理解する、言い換えればどのタイプの欲求を強く持っているかを理解することが必要です。

仕事を通して、それぞれの人が持つ欲求を満たせるように与える仕事や、仕事のやり方を考えること、別の視点で考えると、人それぞれの持っている欲求をうまく仕事に向けて仕事に対するやる気、モチベーションを高めることがマネジメントにおいて重要ということがマズローの心理学より考えられます。

まとめ

１．マネジャー（管理職）は経理、設計、営業などの職種と同様に一つの職能であり、全く違った能力が要求されます。
そして、「名選手は必ずしも名監督ならず」の言葉どおり、優秀な経理マン、営業マンは必ずしも優秀なマネジャーとなりえず、人のマネジメントは違った職能であると言えます。

２．欲求・欲望をマズローの欲求5段階モデルで考えるとき、人は何かしらこれら５段階の欲求を全て持ち合わせています。そして、それぞれにその欲求の度合いが異なります。マネジャーは、この部下ごとの欲求を理解しモチベーションを高めるようにマネージすることを心がける必要があります。

最初に知っておきたい！人のマネジメントでもっとも重要な３つのＲとは？

人は企業にとって最も重要な経営資源であり、その「人のマネジメント」で最も重要な３つのＲ（Recruiting、Right Job、Retain Good People）として、人の採用、仕事におけるアウトプットの最大化、将来のキャリア・パス...

infobrain.net

マネジメント能力を向上させるビジネスに必要な知識レベルとは？

ビジネスパーソンに論理的思考能力が求められる傾向が強くなっているように思います。このことを否定しませんが、まず、現場での実戦経験があるべきで、それと共に、論理的思考能力が備わっていることが、本来ビジネスパーソンに求められるべきであると考えま...

infobrain.net

経営戦略の立案を成功させる４つのプロセスとは？投資対効果を前提に考える

企業の事業全体を考える戦略＝経営戦略立案には事業計画が必要ですが、この戦略立案を成功させる４つのプロセス（事業ビジョン、事業の目的・事業分野・ 事業目標、事業成長戦略、事業ポートフォリオ戦略）について解説します。

infobrain.net

マネジャー必見！マーケティング戦略プロセスを成功に導く１０のステップを徹底解説！！

マネジャーとして必要なマーケティングの基礎知識をしっかりと押さえながら、経営目標を達成するために重要なマーケティング戦略プロセスを成功に導く１０の重要ステップについて、MBAメソッドを習得し、企画・マーケティング担当として、実績を上げてきた...

infobrain.net

人は企業にとって最も重要な経営資源であり、他はさておき、人のマネージメントがなんとかうまくできれば、企業経営は成功すると言っても過言でないと思います。

そして、「人のマネジメント」で最初に知っておきたいこととして、最も重要な３つのＲについて紹介します。

人のマネジメントで最も重要な３つのＲとは？

１番目のＲは「Recruiting」

優秀な人材をリクルートすることです。
人材が企業の最も重要な経営資源であり、人材の優劣が企業の優劣を決めることを考えると、優秀な人材のRecruitingは重要です。

２番目のＲは「Right Job」

リクルートした優秀な人材にやる気を持って仕事をしてもらうためには、やる気のでる仕事を与えることが大切です。

３番目のＲは「Retain Good People」

優秀な人材をいかに企業につなぎとめておくことができるかが重要です。
そのためには個々の人達の中長期のキャリア、能力開発プランなど様々な人事施策が必要となります。

人の採用（Recruiting）で必要なこととは？

人の採用は、私が経験した仕事の中で最も難しく、エネルギーの必要な仕事です。

特に経験者を採用する中間採用は難しいというのが実感です。

採用は人の人生に大きく影響し、採用の失敗は雇われた人・雇った企業とも不幸にするものであり、慎重を極めねばなりません。

採用においては、その人が自分の実力をどのように実証できるかが一つの評価すべきポイントと言えます。

就職は一生で大事な選択であり、その人生の大事な選択においては、しっかりした自分なりの考えがあるべきです。
この点も評価するポイントと言えるのではないでしょうか。

何故この企業に応募したか、

何をこの企業でやりたいのか、

自分なりの目的・理由を持っていることが大切だと言えます。

人物・人柄も、組織内の人達との良好な人間関係を築き、仕事をスムーズに行えるかという意味で重要です。

人柄を見るには、フォーマルな面接などより、本来の人柄が出やすいインフォーマルな雰囲気での歓談を通じて判断することが有効です。

仕事（Right Job）でアウトプットを最大化する３つのポイントとは？

ポイント１：やりがいのある仕事を与える

部下にやる気を持って仕事をしてもらうためには、やりがいのある仕事を与えることです。

全くあたりまえのことのようですが、なかなか実際にはこれが行われていません。

企業・組織側の都合で提供できる仕事、やってもらいたい仕事と、個人が望む仕事にはギャップが発生することがあります。

また、給与レベル、役職に相応した仕事、責任範囲、責任の重さと個人の希望にもギャップが生じる可能性があります。

私の個人的な見解を言えば、多少組織の期待とずれていても、また、給与レベル、役職のレベルから逸脱していても、本人がやる気のでる仕事、やりがいのある仕事をやってもらった方が、総合的な考えて組織・企業にとっても有益であると言えます。

人それぞれ能力が異なるのですから、その人に合った仕事をデザインすることが大切です。

ポイント２：仕事に対するモチベーションを高める

そして、仕事に対するモチベーションをいかに高めるかということも重要です。

人の仕事での業績（アウトプット）は以下のように表わすことができます。

業績（アウトプット）＝能力　Ｘ　やる気（モーチベーション）

マネジャーの仕事は、部下個人の業績を高めるために能力の向上とやる気（モーチベーション）を高めるようサポートすることであり、特にモチベーションを高めることが重要になります。

わたしの経験からしても、多少、仕事における能力に問題があったとしても、仕事に対するモチベーションが高ければ（やる気があれば）、仕事は何とか進むものです。

そして、組織としてもメンバーのモチベーションが高ければ、個々のやる気がメンバー同士で良い波及効果を与え、組織全体のパフォーマンスは高く保てるものです。

逆に個人の仕事の能力がいくら高くても、モチベーションが低ければ（やる気が無ければ）仕事はうまく進みません。

また、モチベーションの低いメンバーが何人かいると、他のメンバーにも悪い影響を与え組織全体のパフォーマンスに影響します。

マネジャーという職務で、人のマネージメントにおいて最も楽しい瞬間は、組織として良い仕事の成果が出せた時と同様に、成果に関係なくメンバーがやる気にあふれ目が輝いている時と言えます。

ポイント３：仕事の成果を公正・公平に評価する

仕事をやったらやっただけの公正・公平な評価をすることが大切です。

逆にやらなかったらやらなかったなりに、厳正に評価することが個人のやる気（モチベーション）に繋がります。

個人の仕事の評価とは、本質的に悪いところを叱ってやる気をなくするものであってはいけません。

仕事の評価は公平・公正に行い、良いところ悪いところを、本人が納得して「さあ、もっとがんばろう」と、新たにやる気を起こさせるものでなくてはなりません。

評価は公正・公平で評価された本人が納得するということが重要で、納得せずに不満だけ残るような評価ならばやらないほうが良いのです。

個人の将来のキャリアパスを考え指導する

各個人は将来自分はどうなりたい、将来このような仕事をしたい等、何らかの将来像を持って現在の仕事に従事しているものです。

特に能力の高いモチベーションの高い人ほど、この傾向は強いと言えましょう。

現在従事している仕事が、将来の本人が希望する仕事・ポジションに繋がることが大きくモチベーションに影響します。

マネジャーは、個人の将来希望する仕事を把握し、その仕事につくために現在経験しておいたほうが良いこととして、個人の仕事を考慮することが必要です。

まとめ

人のマネジメントでもっとも重要な３つのＲは、

１．人の採用（Recruiting）で必要なこと

２．仕事（Right Job）でアウトプットを最大化する３つのポイント

ポイント１：やりがいのある仕事を与える
ポイント２：仕事に対するモチベーションを高める
ポイント３：仕事の成果を公正・公平に評価する

３．将来のキャリア・パス（Retain Good People）

以上の解説をしました。

マネジメント能力を向上させるビジネスに必要な知識レベルとは？

ビジネスパーソンに論理的思考能力が求められる傾向が強くなっているように思います。このことを否定しませんが、まず、現場での実戦経験があるべきで、それと共に、論理的思考能力が備わっていることが、本来ビジネスパーソンに求められるべきであると考えま...

infobrain.net

経営戦略の立案を成功させる４つのプロセスとは？投資対効果を前提に考える

企業の事業全体を考える戦略＝経営戦略立案には事業計画が必要ですが、この戦略立案を成功させる４つのプロセス（事業ビジョン、事業の目的・事業分野・ 事業目標、事業成長戦略、事業ポートフォリオ戦略）について解説します。

infobrain.net

マネジャー必見！マーケティング戦略プロセスを成功に導く１０のステップを徹底解説！！

マネジャーとして必要なマーケティングの基礎知識をしっかりと押さえながら、経営目標を達成するために重要なマーケティング戦略プロセスを成功に導く１０の重要ステップについて、MBAメソッドを習得し、企画・マーケティング担当として、実績を上げてきた...

infobrain.net

商品開発は顧客へ価値を提供するプロセス！成功法則「７つのポイント」

新商品開発のマネージメントとは、企業として組織として、いかに「売れる商品を創るしくみ」をつくるかということであり、新商品（新製品・サービス）の開発、および新規ビジネスの創造を成功に導くため、何が重要な鍵（Key Success Factor...

infobrain.net