そして、ビジネスに必要とされているフレームワークをはじめ体系的な知識を、300コース、2,800本の豊富な動画コンテンツによって、学びたいときに学びたいだけ利用することができます。

今回は、「グロービス学び放題」で提供されている9つのカリキュラム内容について紹介します。

「グロービス学び放題」で提供される9つのカリキュラム内容

「グロービス学び放題」では、成長志向のビジネスパーソン向けに9つのカリキュラムを提供しています。

その9つのカリキュラムは、

です。

これらの体系的なビジネスナレッジ（知識）を、わざわざビジネス書を探すような手間をかけることなく、パソコンやスマホを利用して、月々ビジネス書1冊分程度の費用（1,500円～1,667円（税別））でリーズナブルに学ぶことができます。

また、「7日間の無料体験」プログラムも用意されており、「どんな内容なのか確認したい！」、「難しすぎるんじゃないの？」といったニーズや疑問があっても、お試しでチェックすることができますのでおすすめです。

それでは、25年以上にわたりビジネススクールを運営している「グロービス」が提供する「グロービス学び放題」9つのカリキュラムについて順を追って紹介します。

「グロービス学び放題」のカリキュラム①：「論理思考力を学ぶ」

最初に紹介するのは「グロービス学び放題」の「論理思考力を学ぶ」です。

私がグロービス・マネジメント・スクールに入校した時には、最初に受講するように勧められたのが「クリティカル・シンキング」でしたが、この「クリティカル・シンキング」は「グロービス学び放題」でも「論理思考力を学ぶ」の根幹を成す教科として位置づけられています。

そして、私が入校したグロービス・マネジメント・スクールの「クリティカル・シンキング」のセッションの中では「MECE」というフレームワークについて初めて知ったことを覚えています。

この「MECE」は、「モレなくダブりなく」という英語表記（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の頭文字をとったもので、何かを考える際の前提としてとても大切なフレームワークです。

もちろん、この「MECE」については、「グロービス学び放題」の「論理思考力を学ぶ」コースの中にも出てきます。

そして、その「論理思考力を学ぶ」のカリキュラムは次のように構成されています。

この表を見ておわかりのように、「グロービス学び放題」の「論理思考力を学ぶ」は４つのカリキュラムで構成され、合計40コースのコンテンツが用意されています。

論理的な思考力を身につけるためには、この4つのカリキュラムを順番に学ぶことをおすすめしますが、気になるコンテンツをスポット的に視聴することも、もちろんできます。

「論理思考力を学ぶ」の「論理的に考える力」は9つのコースで構成

「論理思考力を学ぶ」の「論理的に考える力」は9つのコースで構成され、よく耳にする「MECE」や「ロジックツリー」「ピラミッド構造」「演繹的/帰納的思考」「因果関係」などの基本的なフレームワークや、これらの基本的なフレームワークを押さえながら、問題解決や成果に繋がる結論を生み出すために有効な「クリティカル・シンキング」の神髄を学ぶことができます。

そして、この「論理的に考える力」で紹介されている9つのコース全ての動画コンテンツは、約6時間で視聴できます。

ですので、今「グロービス学び放題」に興味があって、「ちょっとお試してみたい！」ということであれば、是非この「論理的に考える力」を、「7日間の無料トライアル」を利用して、無料でお試し視聴をすることをおすすめします。

「論理思考力を学ぶ」の「コミュニケーション力・実現する力」は11のコースで構成

「論理思考力を学ぶ」の「コミュニケーション力・実現する力」は11のコースで構成され、自分の考えを相手に分かりやすく伝え、相手を動かすコミュニケーション力を高めることを目的としています。

そして、ライティングをはじめとして、プレゼンテーションからファシリテーションまで、自分の考えを実現する力を高めるためのフレームワークを身につけることができます。

そして、この「コミュニケーション力・実現する力」で紹介されている11のコース全ての動画コンテンツは、約5時間38分で視聴できます。

レベルが「初級」の動画コンテンツは、長くても10分程度と短時間で視聴できますので、通勤時間や休憩時間などのスキマ時間を有効に使いながら、そして、「中級」や「実践知」の長めの動画コンテンツは、自宅でじっくりと視聴する、また、振り返りのために「初級」の動画コンテンツも自宅で再視聴といった取り組み方がおすすめです。

「論理思考力を学ぶ」の「データ・情報分析力」は10のコースで構成

続いて、「論理思考力を学ぶ」の「データ・情報分析力」は10のコースで構成され、自分の勘や経験則に頼ることなく、事実を捉えながら、定量的に分析し、そして立証する力を身につけることを目的に、定量分析に必要な基礎知識から、その活用方法までを体系的に身につけることができます。

そして、この「データ・情報分析力」で紹介されている10のコース全ての動画コンテンツは、約3時間11分で視聴できます。

「論理思考力を学ぶ」の「営業スキル（コミュニケーション編）」は10のコースで構成

次に、「論理思考力を学ぶ」の「営業スキル（コミュニケーション編）」は10のコースで構成され、ビジネス上のコミュニケーションにおいて必要な「書く・伝える・交渉する」の基礎となる考え方から実践方法まで、事例を交えながら学ぶことができます。

そして、この「営業スキル（コミュニケーション編）」で紹介されている10のコース全ての動画コンテンツは、約4時間34分で視聴できます。

ここまで、「グロービス学び放題」のカリキュラム①：「論理思考力を学ぶ」について紹介してきました。

「グロービス学び放題」のカリキュラム②：「マーケティング、経営戦略を学ぶ」

二番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「マーケティング、経営戦略を学ぶ」です。

このカリキュラムは、

営業とは何たるかという営業の本質を学び、もう一段上の営業力を身につけるための「営業スキル（応用編）」をはじめ、

自社の商品やサービスを顧客に届ける前提として必要な売れる仕組みをつくるためのマーケティング視点が学べる「マーケティング1（全体像編）」や、

実際にマーケティング戦略を立案し、実行したビジネスパーソンのリアルな体験に触れながら、フレームワークや戦略に対する理解を深め、自らの仕事に繋げることを目的とした「マーケティング2（実践力編）」、

そして、ヒト・モノ・カネに対する知見を集め、戦略を立案する力を身につけることに繋がる「経営戦略の視点を養う」、

経営力を養う上で、最低限おさえておきたいマーケティング、経営戦略の基礎知識に加え、具体的な事例をもとに学ぶことができる「経営力（モノ編）」

以上、5つのカリキュラムで構成されています。

それでは、「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の各カリキュラムについて、順を追って紹介していきます。

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「営業スキル（応用編）」は4つのコースで構成

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「営業スキル（応用編）」は4つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、営業の本質を学び、もう一段上の営業力を身につけていくことを目的に、顧客にとって有意義な提案とは何かを見極め、提案していくための基礎知識を身につけることができます。

そして、この「営業スキル（応用編）」で紹介されている4つのコース全ての動画コンテンツは、約4時間16分で視聴できます。

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「マーケティング1（全体像編）」は9つのコースで構成

続いて、「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「マーケティング1（全体像編）」は9つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、自社の商品やサービスを顧客に届け、売れる仕組みを作るためのマーケティング視点を学ぶことを目的に、マーケティングの基本的なフレームワークから、具体的事例まで、体系的にマーケティングを学ぶことができます。

そして、この「マーケティング1（全体像編）」で紹介されている9つのコース全ての動画コンテンツは、約2時間46分で視聴できます。

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「マーケティング2（実践力編）」は8つのコースで構成

次に、「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「マーケティング2（実践力編）」は8つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、実際にマーケティング戦略を立案、実行した人たちのリアルな体験に触れることで、フレームワークや戦略の理解を深め、自身の仕事につなげることができます。

そして、マーケティングの知識を修得した後に、実際の活用事例を深く学びたい方にはおすすめのカリキュラムと言えます。

そして、この「マーケティング2（実践力編）」で紹介されている8つのコース全ての動画コンテンツは、約7時間11分で視聴できます。

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「経営戦略の視点を養う」は15のコースで構成

続いて、「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「経営戦略の視点を養う」は15のコースで構成されています。

このカリキュラムでは、ヒト・モノ・カネの知見を集合し戦略を立案する力を身につけることを目的に、経営戦略立案に必要なフレームワークから、具体的事例まで幅広い知識について紹介しています。

そして、この「経営戦略の視点を養う」で紹介されている15のコース全ての動画コンテンツは、約4時間41分で視聴できます。

「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「経営力（モノ編）」は5つのコースで構成

次に、「マーケティング、経営戦略を学ぶ」の「経営力（モノ編）」は5つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営力を養う上で、最低限おさえておきたいマーケティングや経営戦略の基礎知識を具体的な事例を交えて紹介しています。

そして、この「経営力（モノ編）」で紹介されている5つのコース全ての動画コンテンツは、約5時間46分で視聴できます。

ここまで「グロービス学び放題」のカリキュラム②：「マーケティング、経営戦略を学ぶ」について紹介してきました。

「グロービス学び放題」のカリキュラム③：「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」

三番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」です。

このカリキュラムは、

人・組織をマネジメントするために必要な知識を身につけながら、組織マネジメント力を高めることを目的に、基本となるフレームワークをはじめとして、具体的な事例も交え、網羅的に身につけることができる「組織マネジメント力」をはじめ、

メンバーの力を引き出しながら、リーダーとして組織の中で成果を出すための知識を体系的に身につけることを目的とした「リーダーシップ力」、

組織の中で働く上で必須となる基本的な労務・コンプライアンスの知識を身につけることを目的とした「メンバーマネジメント力1（労務・コンプライアンス編）」、

個人の持つバックグラウンドや働き方の多様化が進む中で、組織を構成するメンバーの個性を活かしながら、マネジメントしていくための基本的な知識や実践方法を身につけることができる「メンバーマネジメント力2（多様なメンバーマネジメント編）」、

経営力を養う上で、最低限おさえておきたい人・組織のマネジメントに関する基礎知識と実践事例を紹介する「経営力（ヒト編）」、

そして、具体的な事例や先人の体験談を交えながら、経営層に求められるリーダーシップを学ぶことができる「経営層としてのリーダーシップ力」、

以上6つのカリキュラムで構成されています。

それでは、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の6つのカリキュラムについて、順を追って紹介していきます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「組織マネジメント力」は7つのコースで構成

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「組織マネジメント力」は7つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、人、組織をマネジメントするために必要な知識を身につけ、組織マネジメント力を高めることを目的に、基本となるフレームワークから、具体的な事例までを網羅的に学ぶことができます。

そして、この「組織マネジメント力」で紹介されている7つのコース全ての動画コンテンツは、約5時間8分で視聴できます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「リーダーシップ力」は12のコースで構成

続いて、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「リーダーシップ力」は12のコースで構成されています。

このカリキュラムでは、メンバーの力を引き出し、リーダーとして組織で成果を出すための知識を体系的に身につけることを目的に、リーダーシップの理論から、実践的な活用事例まで幅広い視点について学びます。

そして、この「リーダーシップ力」で紹介されている12のコース全ての動画コンテンツは、約6時間54分で視聴できます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「メンバーマネジメント力1（労務・コンプライアンス編）」は6つのコースで構成

次に、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「メンバーマネジメント力1（労務・コンプライアンス編）」は6つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、組織で働く上で基本となる労務・コンプライアンスの知識を身につけることで、マネジメント職はもちろんのこと、若手～経営層のビジネスパーソンまで、自身や組織の働き方やマネジメントの検討に役立てることができます。

そして、この「メンバーマネジメント力1（労務・コンプライアンス編）」で紹介されている6つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間11分で視聴できます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「メンバーマネジメント力2（多様なメンバーマネジメント編）」は4つのコースで構成

続いて、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「メンバーマネジメント力2（多様なメンバーマネジメント編）」は4つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、個人の持つバックグラウンドや働き方の多様化が進む中で、メンバーの個性を活かし、マネジメントしていくための基本的な知識から実践方法まで、事例を交えながら紹介しています。

そして、この「メンバーマネジメント力2（多様なメンバーマネジメント編）」で紹介されている4つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間26分で視聴できます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「経営力（ヒト編）」は6つのコースで構成

次に、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「経営力（ヒト編）」は6つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営力を養う上で、最低限おさえておきたい人・組織のマネジメントに関する基礎知識と実践事例を紹介しています。

そして、この「経営力（ヒト編）」で紹介されている6つのコース全ての動画コンテンツは、約7時間53分で視聴できます。

「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「経営層としてのリーダーシップ力」は6つのコースで構成

そして、「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」の「経営層としてのリーダーシップ力」は6つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営層に求められるリーダーシップについて具体的事例や先人の体験談を交えながら解説しており、自分のリーダーシップを見つめるきっかけとしても参考となるはずです。

そして、この「経営層としてのリーダーシップ力」で紹介されている6つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間36分で視聴できます。

ここまで「グロービス学び放題」のカリキュラム③：「組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ」について紹介してきました。

「グロービス学び放題」のカリキュラム④：「会計、財務基礎を学ぶ」

四番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「会計、財務基礎を学ぶ」です。

このカリキュラムは、

企業の活動を数字で理解するうえで必須となる財務諸表を理解し、会計データに基づいた状況把握と、経営のための適切な意思決定をするのに必要となる「アカウンティング基礎」をはじめ、

資金調達、事業投資の基準や企業の市場価値など、ファイナンス用語の理解から概念までを事例を交えて学ぶことができる「ファイナンス基礎」、

経営力を養う上で、おさえておきたいアカウンティング、ファイナンスの知識と具体的な事例を解説する「経営力（カネ編）」、

以上、3つのカリキュラムで構成されています。

それでは、「会計、財務基礎を学ぶ」の3つのカリキュラムについて、順を追って紹介していきます。

「会計、財務基礎を学ぶ」の「アカウンティング基礎」は16のコースで構成

「会計、財務基礎を学ぶ」の「アカウンティング基礎」は16のコースで構成されています。

このカリキュラムでは、企業の活動を数字で理解する上で必須となる財務諸表を理解しながら、会計データに基づいた状況把握と経営のための適切な意思決定をするのに必要となるアカウンティングの基礎知識を身につけることができます。

そして、この「アカウンティング基礎」で紹介されている16のコース全ての動画コンテンツは、約5時間52分で視聴できます。

「会計、財務基礎を学ぶ」の「ファイナンス基礎」は12のコースで構成

続いて、「会計、財務基礎を学ぶ」の「ファイナンス基礎」は12のコースで構成されています。

このカリキュラムでは、資金調達、事業投資の基準や企業の市場価値など、ファイナンス用語の理解から概念まで、事例を用いながら解説し、ファイナンスの基礎となる知識を身につけることができます。

そして、この「ファイナンス基礎」で紹介されている12のコース全ての動画コンテンツは、約4時間32分で視聴できます。

「会計、財務基礎を学ぶ」の「経営力（カネ編）」は7つのコースで構成

次に、「会計、財務基礎を学ぶ」の「経営力（カネ編）」は7つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営力を養う上で、おさえておきたいカウンティングやファイナンスの知識とともに具体的な事例を解説し、カネに関連する経営力の知識を身につけることができます。

そして、この「経営力（カネ編）」で紹介されている12のコース全ての動画コンテンツは、約4時間32分で視聴できます。

ここまで「グロービス学び放題」のカリキュラム④：「会計、財務基礎を学ぶ」について紹介してきました。

「グロービス学び放題」のカリキュラム⑤：「英語やグローバルビジネスを学ぶ」

五番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「英語やグローバルビジネスを学ぶ」です。

このカリキュラムでは、グローバル環境で活躍するために必要となる知識を身につけ、実践につながるコツを学ぶことができます。

「英語やグローバルビジネスを学ぶ」の「グローバル環境で活躍する力」は5つのコースで構成

「英語やグローバルビジネスを学ぶ」の「グローバル環境で活躍する力」は5つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、グローバル環境で活躍するために必要となる知識を身につけ、実践につながるコツを学ぶことができます。

また、グローバルビジネスを行う上でおさえておきたい基本的な視点から、具体事例も含め幅広い視点に対する理解を深めることができる内容になっています。

そして、この「グローバル環境で活躍する力」で紹介されている5つのコース全ての動画コンテンツは、約2時間58分で視聴できます。

「グロービス学び放題」のカリキュラム⑥：「キャリア・志に向き合う」

六番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「キャリア・志に向き合う」です。

このカリキュラムは、

ビジネスパーソンとして成長し続けるための学習方法や、読書習慣、マインドセットを身につけるコツを学ぶ「成長し続ける力」、

これからのキャリアを考える上でのヒントや材料となる知識を身につけることができる「キャリア・志に向き合う」、

以上2つのカリキュラムによって構成されています。

「キャリア・志に向き合う」の「成長し続ける力」は4つのコースで構成

「キャリア・志に向き合う」の「成長し続ける力」は4つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、ビジネスパーソンとして成長し続けるための学習方法や、読書習慣、マインドセットを身につけるコツを学びます。

そして、この「成長し続ける力」で紹介されている4つのコース全ての動画コンテンツは、約4時間16分で視聴できます。

「キャリア・志に向き合う」の「キャリア・志に向き合う」は5つのコースで構成

「キャリア・志に向き合う」の「キャリア・志に向き合う」は5つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、これからのキャリアを考える上でのヒントや材料となる知識を身につけることができます。

また、様々な分野で活躍するビジネスリーダーによる体験談も厳選して紹介しています。

そして、この「キャリア・志に向き合う」で紹介されている5つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間31分で視聴できます。

「グロービス学び放題」のカリキュラム⑦：「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」

七番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」です。

このカリキュラムは、

変革が必要な時期に、企業やリーダーに求められることとは何かという視点で、幅広く変革に事例を紹介する「変革を起こす力」、

経営力を養う上で、おさえておきたい変革・創造の知識を紹介する「経営力（変革編）」、

以上2つのカリキュラムで構成されています。

「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」の「変革を起こす力」は4つのコースで構成

「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」の「変革を起こす力」は4つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、

企業やリーダーが変革が必要な時期に求められることとは何か、について幅広く変革の事例を紹介していますので、体験者の事例を通して自身や自社の戦略立案に役立てることができます。

そして、この「変革を起こす力」で紹介されている4つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間で視聴できます。

「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」の「経営力（変革編）」は3つのコースで構成

「変革をリードする姿勢・スキルを学ぶ」の「経営力（変革編）」は3つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営力を養う上で、おさえておきたい変革・創造の知識を紹介しています。

そして、この「経営力（変革編）」で紹介されている3つのコース全ての動画コンテンツは、約1時間44分で視聴できます。

「グロービス学び放題」のカリキュラム⑧：「ビジネスを創造するためのスキルを学ぶ」

八番目に紹介するのは「グロービス学び放題」の「ビジネスを創造するためのスキルを学ぶ」です。

このカリキュラムでは、

新規事業やベンチャーに携わる方が、まずはじめにおさえておきたい基礎的な知識を、事例を交えながら紹介しています。

「ビジネスを創造するためのスキルを学ぶ」の「新規事業・ベンチャーを作る」は5つのコースで構成

「ビジネスを創造するためのスキルを学ぶ」の「新規事業・ベンチャーを作る」は5つのコースで構成されています。

「グロービス学び放題」のカリキュラム⑨：「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」

そして、九番目最後に紹介するのは「グロービス学び放題」の「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」です。

このカリキュラムは、

エンジニアではないビジネスパーソンであっても知っておきたいITの基礎知識について、事例を交えながら身につけることができる「ビジネスパーソンのIT基礎」、

経営力を養う上で、最低限おさえておきたいテクノロジーやITの基礎知識と具体的な事例について解説する「経営力（テクノベート編）」、

以上2つのカリキュラムによって構成されています。

「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」の「ビジネスパーソンのIT基礎」は6つのコースで構成

「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」の「ビジネスパーソンのIT基礎」は5つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、エンジニアではないビジネスパーソンでも知っておきたいITの基礎知識を事例と共に学ぶことができます。

「AI」「プログラミング」「アルゴリズム」といった聞いたことはあるけれども、まだよく知らない、という方に特におすすめです。

そして、この「ビジネスパーソンのIT基礎」で紹介されている6つのコース全ての動画コンテンツは、約3時間41分で視聴できます。

「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」の「経営力（テクノベート編）」は3つのコースで構成

「テクノロジーを活用したビジネス創造を学ぶ」の「経営力（テクノベート編）」は3つのコースで構成されています。

このカリキュラムでは、経営力を養う上で、最低限おさえておきたいテクノロジー、ITの基礎知識と具体的な事例を解説しています。

成長志向のあるビジネスパーソンにおすすめの「グロービス学び放題」

「グロービス学び放題」は、25年以上にわたるビジネススクールの運営で実績がある「グロービス」が提供している定額制のオンライン動画学習サービスです。

ビジネスに必要とされているフレームワークをはじめ体系的な知識を、300コース、2,800本の豊富な動画コンテンツによって、学びたいときに学びたいだけ利用することができます。

生きたビジネスナレッジは9つのカリキュラムに分けられ、若手のビジネスパーソンから、マネジメントレベルのビジネスパーソンまで、様々なシーンに合わせて学ぶことができ、成長志向のビジネスパーソンにおすすめと言えます。

ビジネスに必要とされているフレームワークをはじめ体系的な知識を、300コース、2,800本の豊富な動画コンテンツによって、学びたいときに学びたいだけ利用することができます。

そして、パソコンはもちろん、スマホアプリで利用することができますので、『忙しくて学ぶ時間がない』『手軽に、効率的に学びたい』というビジネスパーソンにおすすめの学習サービスです。

また、この『グロービス学び放題』は2016年にサービスを開始以来、受講者数がどんどん増え続け、2020年9月1日時点で14万人を超える方が利用しています。

さらに、この『グロービス学び放題』は1700社を超える企業にも導入されるなど、個人利用に加え、法人でも数多くの導入実績があり、オンラインの動画学習サービスとして、コンテンツの品質や信頼性、そしてその効果については折り紙付きといえます。

今回は、かつてグロービス・マネジメント・スクールに通いCBAを取得したわたしが、この『グロービス学び放題』の魅力を徹底解説します。

『グロービス学び放題』アプリはビジネスナレッジを気軽に学べるのがおすすめ！

『グロービス学び放題』は、ビジネスに必要とされる体系的な知識（ナレッジ）を身につけたいと思ったときに、わざわざ学校へ通ったり、カリキュラムに応じたテキストを持つといった必要もなく、自宅にあるパソコンはもちろん、スマホアプリを利用すれば、いつでもどこでも気軽に動画学習サービスを利用して、ビジネスナレッジを学ぶことができるというメリットがあります。

動画学習コンテンツは9つのカリキュラム！

提供している動画学習コンテンツは、『思考』『戦略・マーケティング』『組織・リーダーシップ』『会計・財務』『グローバル』『キャリア・志』『変革』『テクノベート』『創造』の9つのカリキュラムで構成。

それぞれ『初級』『中級』『実践知』などに分類されたコンテンツが用意されていますので、必要としているビジネスナレッジを効率的に学ぶことができます。

『初級』レベルの動画学習コンテンツはスキマ時間を使った活用がおすすめ

『初級』レベルの動画学習コンテンツであれば、学習に必要な所要時間は最短3分から10分程度ですので、仕事の休憩時間や通勤などの移動時間といったスキマ時間を活用したり、休日にはまとまった時間を利用して『中級』レベルや『実践知』のコンテンツをじっくりと視聴しながら学ぶなど利用シーンに応じた活用方法があります。

『中級』レベルや『実践知』の動画学習コンテンツはオフラインでの活用がおすすめ

また、動画学習コンテンツをwifi環境下でスマホアプリを使ってダウンロードしておけば、オフラインでも無理なく利用することができますので、出張などの長い移動時間を利用しての活用も可能なことから、利便性にも優れています。

『グロービス学び放題』アプリはこんな人におすすめ！

『グロービス学び放題』は、ビジネスナレッジの基本をしっかりと学びたいと思っている若手のビジネスパーソンから、新入社員や若手社員の指導やマネジメントのサポートなど役割が広がりつつある中堅のビジネスパーソン、そして、管理職として活躍されているマネジメントレベルのビジネスパーソンなど、それぞれの立場にマッチした動画学習コンテンツを選択して学ぶことができます。

ビジネスナレッジの基本をしっかりと学びたい若手のビジネスパーソンにおすすめのコンテンツは？

環境変化が激しい現状では、自ら考え自ら行動する自律型のビジネスパーソンが求められています。そこで、若手のビジネスパーソンには、その強みともいえる若い感性や旧来の枠組みにとらわれない発想と持ち前の潜在能力を存分に活かすことができるように、しっかりとビジネスナレッジの基本を学んでおきたいところです。

そしておすすめのコンテンツは、

『論理思考力を学ぶ』カリキュラムの中の『論理的に考える力』全9コースや、『コミュニケーション力・実現する力』全11コース、そして、『会計、財務基礎を学ぶ』カリキュラムの中の『アカウンティング基礎』全16コース、『マーケティング、経営戦略を学ぶ』カリキュラムの中の『経営戦略の視点を養う』全15コースです。

もちろん、自分のスキルマップから不足していると思われるビジネスナレッジを習得するために、ほかのカリキュラムを加えてオリジナルの学習プログラムを作ることも簡単にできます。

新入社員や若手社員の指導やマネジメントのサポートなど役割が広がる中堅のビジネスパーソンには・・・

自分の仕事以外にも管理的な仕事が増えてきて、多忙を極める中堅のビジネスパーソンには、次世代のリーダーとして存分に活躍できるように、マネジメントを体系的に学んだり、マネジメント思考を鍛えることができるカリキュラムを選択することをおすすめします。

そしておすすめのコンテンツは、

『キャリア・志に向き合う』全5コースや、『組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ』カリキュラムの中の『組織マネジメント力』全7コースです。

もちろん、改めて自分のビジネスナレッジの状況を棚卸して、各カリキュラムの初級レベルのコンテンツからさらっと確認してみるのも良いでしょう。

管理職として活躍されているマネジメントレベルのビジネスパーソンにおすすめのコンテンツは？

会社としての経営方針・経営戦略と、自部門の日々の業務に従事する現場とを結び、チームとして成長を図るためには、管理職としての学習機会は必須と言えます。

そのチームのリーダーとして持つべき視点と自覚をより一層高めるためのコンテンツを選択するのが良いでしょう。

そしておすすめのコンテンツは、

リーダーとしてのマネジメント力を強化するため『組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ』カリキュラムの中の『リーダーシップ力』全12コース、『経営層としてのリーダーシップ力』全6コース、そして、『キャリア・志に向き合う』カリキュラムの中の『成長し続ける力』全4コースです。

以上、キャリアごとにおすすめのコースを紹介しましたが、実際に学習するカリキュラムについては自分の成長ステージに合わせ、オリジナルのプログラムにカスタマイズしてみても良いでしょうし、まずは『グロービス学び放題』で用意されたカリキュラムに沿って学習するというスタンスもおすすめです。

また、体験してみても良いかな、どうしようかな・・・と思っている場合には、まずは『7日間無料体験』を利用して、ここで紹介したおすすめコンテンツを無料体験してみることをおすすめします。

『グロービス学び放題』アプリのおすすめ5つのポイント

『グロービス学び放題』アプリは、体系的なビジネスナレッジを気軽に利用できるオンラインの動画学習サービスですが、特におすすめする5つのポイントについて紹介します。

おすすめポイント1：ビジネスナレッジをレベルに合わせて体系的に学べる

『グロービス学び放題』は、グロービスが25年以上にわたるビジネススクール運営や、ビジネスナレッジに関する書籍の発行など、そのノウハウを活かして提供されるオンラインの動画学習サービスで、若手から中堅、マネジメントレベルまで幅広いキャリアのビジネスパーソンのレベルに合わせて、ビジネスナレッジを体系的に学ぶことができます。

そして、特におすすめのポイントは、

おすすめポイント2：パソコンはもちろん、スマホアプリでいつでもどこでも手軽に学べる

『グロービス学び放題』は、オンラインの動画学習サービスのため、わざわざ学校へ通う必要もなく、自宅のパソコンはもちろん、スマホにアプリをインストールすれば、いつでもどこでも、数多くの高品質の動画学習コンテンツを利用して手軽に学ぶことができます。

そして、特におすすめのポイントは、

おすすめポイント3：月々の受講費用はビジネス書1冊程度と安価で無理なく続けられる

ビジネスナレッジを学ぶ場合、これまでは通信教育などを利用すれば、結構大きな投資額が必要となりますし、書籍ベースで勉強するとしても、1冊2,000円から3,000円くらいのビジネス書を何冊も買ったり、はたまた、その本が自分のレベルに合わなければ、また別の本を買い足してみたり、と、いつの間にか、半端ない投資額で自宅の本棚が書店のビジネス書コーナーのようになっていたという笑うに笑えないエピソードもあります（→私の経験談）

一方で、この『グロービス学び放題』は、ひと月の料金がビジネス書1冊程度の費用で受講できます。

そして、こつこつと、この動画学習サービスを計画的に利用して、例えば1日30分づつ毎日視聴したとすれば、1年もあれば十分にすべての動画を視聴できることになります。

ここで、特におすすめのポイントは、

つまりは、7日間の無料体験中に、気になるカリキュラムの動画を視聴してみたり、理解度確認テストを受けてみたりして、『グロービス学び放題』を続けて利用したいかどうかを見極め、納得した上で、半年あるいは1年間どちらかのプランを選択するということになります。

半年プランは\10,000（税別）、1か月あたり\1,667、年間プラン\18,000（税別）、1か月あたり\1,500となっていますので、ひと月で1冊のビジネス書を買って読むのに比べてコスパはとても優れている、ということが言えます。

おすすめポイント4：ユーザー限定のコミュニティや勉強会を通じて仲間と学びを共有できる

通信教育や書籍ベースでビジネスナレッジの学習をしていると、独学であることから孤独感が増してきたり、本当に理解できているのか、とか、ほかに良い勉強方法があるんじゃないか、とか疑問が増してくるものです（→私の体験上言えること）

ですが、『グロービス学び放題』では、ユーザー限定のコミュニティやオフミなどの勉強会を通じて、仲間と学びを共有する機会が設けられていますので、その場を活用して、自分の理解度を確認してみるといったことも可能になります。

おすすめポイント5：導入企業1700社以上、数々の受賞歴が裏付ける信頼性の高さ

『グロービス学び放題』は、2016年にサービス開始後、2020年9月1日現在でサービス利用者が14万人を超えていますので、年平均3万5千人ペースで利用者が増えていることになります。

また、導入企業もニトリHD、三井住友銀行、本田技研工業を含め1700社以上の実績があり、さらには、数々の受賞歴があるなど、その動画学習サービスとしての高い信頼性は折り紙付きです。

これまで『グロービス学び放題』５つのおすすめポイントについて紹介してきましたが、実際に受講しているビジネスパーソンはどのように思っているのでしょうか？

ここでは、『グロービス学び放題』を実際に受講しているビジネスパーソンの口コミや評判についてまとめてみました。

口コミ・評判①：スマホアプリを開くだけで体系的なビジネスナレッジを習得できる！

グロービスってアプリを開けば勉強すべきビジネス知識が網羅されているから便利だよね。
あちこち手を出さずに済む。
アプリ内の動画を読み進めれば体系的にビジネス知識を習得できるから最近はまってる笑#グロービス #グロービス学び放題 #海外営業マン #グロ放題

— みっつー｜収益6桁副業ブロガー×プログラミング勉強中 (@hiro_32i) June 30, 2020

スマホアプリを使って手軽に必要なビジネスナレッジを習得できるところが評価されているようです。また、カリキュラムに沿って順番に読み進めるだけで、体系的に学ぶことができているという実感があるようですね。

口コミ・評判②：何度も学び直せる点と動画で提供される資料への評価大

今日朝からグロ放題をがっつり見始めた。

グロ放題＝グロービス学び放題

基礎的なとこも再度学べるのと動画の資料がわかりやすいので見やすい

とりあえず一週間で50時間分は見てみる

— Wolfman-Este @メンズエステ体験談 (@wolfman_este) January 2, 2020

一度動画を見てもわからなかったところがあれば、何度でも見直すことができる点はおすすめのポイントの一つですし、動画を見終わって理解度確認テストを修了すると、動画で使用したすべての資料を閲覧できるのですが、その点も修了した後の振り返りに活用できて便利です。

口コミ・評判③：様々なカテゴリーのビジネスナレッジが手軽に学べる

https://twitter.com/shev_resort/status/1300621966550933506

twitter.com

例えば、マーケティング・戦略のカテゴリーを目的として学んでいても、ほかに、最新のテクノロジーや自己啓発関係など幅広いビジネスナレッジを手軽に学ぶことができることに対する評価が高いです。

口コミ・評判④：短い動画をスキマ時間を使って自分のペースで学べる！

グロ放題はじめてみました。
7、8分の短い動画もあるのでスキマ時間に自分のペースで学べそうなのが良き。#グロービス学び放題

— そよか (@soyoca_ze) November 1, 2020

『初級』レベルの動画であれば、最短3分から10分程度までの短い時間で学ぶことができるため、上手にスキマ時間を使って自分のペースで学べることに対する高い評価があります。

口コミ・評判⑤：通勤途中に気軽に学べる！

グロ放題の講義を聞きながら歩いて会社向かうのはめちゃめちゃモチベーション上がる。しかもこの時期は朝日が超気持ちいい。最高。#グロ放題 #グロービス

— パナシェ@日系コンサル (@optimalist_jp) March 5, 2019

『グロービス学び放題』は動画コンテンツですが、通勤途中に歩きながら講義の音声だけを聞いて勉強することもできるメリットを実感していることが伺えます。

口コミ・評判⑥：動画で学んだことを仕事で実践！

先程までウェブミーティング。

クリシン受講して、アウトプットに対する怖さが減ったことと、相手の話が聞けるようになったこと。
ファシリテーションをグロ放題で勉強して、予定通りに会議を進め、時間内に終わらせたこと。

自信に繋がる。#グロービス#グロ放題#クリティカルシンキング

— 森川直己@日常生活をデザインする (@morio33731) May 16, 2019

『思考』系のコンテンツでファシリテーションについて動画で学び、その学んだことを早速仕事に活かして、予定通りに会議を進め、時間内に終わらせたということで、実践して結果に繋がる有益なコンテンツであることがわかります。

口コミ・評判⑦：スキマ時間の有効活用で6か月で211コース修了

昨日で６ヶ月終了しました。
211コース修了することができました。
毎日の隙間時間かなり活用できた、いい半年になりました。
かなりの量をインプット、飽和状態になりかけてるので読みたい本、知りたい知識、いっぱいあるからやっていこうとおもいます。#グロ放題#グロービズ pic.twitter.com/jHyOPij5u4

— アリトキリギリスのアリ (@w9YYz62A58Q6yRw) July 7, 2019

『グロービス学び放題』は300コースありますが、そのうち、約70％の211コースを半年で終了した方がいます。毎日のスキマ時間を有効活用したということで、1年あればすべてのコース修了は十分可能ということになります。

1年コースは受講費用が17,820円（税別）ですが、この期間とこのコストでビジネスナレッジとして網羅された9つのカリキュラムを修了できれば、1つのカリキュラムを1,980円（税別）で修了したことになりますので、ビジネス書1冊のコストと比較しても、かなりコストパフォーマンスは高いということができます。

口コミ・評判⑧：動画ごとにクイズがあって考えられた構成！

グロ放題は、流石教育のプロが作っているだけあって、構成は考えられてるなと思った。例えば、講義の動画があって、クイズがあって、次の動画で答えがある点とか。最初の動画やると、覚えてるうちにクイズやりたいし、クイズやったら答え知りたいし、てな感じで学習が続く仕組みがある。

— おまめ (@nrtk1986) December 4, 2019

動画の視聴が終了すると、すぐに理解度確認テストを受けることができるのですが、テストの結果を見て、正解・不正解の状況が直ぐに分かりますので、理解度を把握することができます。

また、理解度確認テストを修了すると、ほかの受講者のコメントを閲覧することができますので、共に学ぶ仲間がいることを知ったり、そのコメント内容を見て、自分が得た知識の振り返りができたりといったメリットが実感できます。

口コミ・評判⑨：本を何冊読むより『グロービス学び放題』が身につく

https://twitter.com/sarasa_model_/status/967818087008428032

twitter.com

本を読むことよりも、『グロービス学び放題』の動画はスタートすれば音声とともに流れ続けるので取り組みやすく、とりあえずスタートさせるという姿勢が大事という口コミです。

また、動画視聴の進捗度合いが達成率として表示されるので、モチベーション維持・向上に繋がりますし、一つのコースを修了すると動画資料をPDFファイルとしてダウンロードできることも高評価に繋がっているようです。

口コミ・評判⑩：無料体験を試したら思いのほか楽しい

グロ放題、10日間の無料トライアルを利用しているんですが、動画がかなり分かりやすくてものすごくいいです

ドットインストールみたいにビジネスのことが学べる

正直今までビジネスという言葉から苦手意識がありましたが、今はそうも言ってられないと思って勉強を始めみると

思いの外楽しい…

— たこ＠中国×Webプログラマー (@tako_guangzhou) May 3, 2020

『グロービス学び放題』は、7日間の無料体験を試すことができます（2020年11月23日現在）が、実際に無料体験している方のコメントから、動画の分かりやすさもあってか、思いのほか楽しいという口コミがありました。

『グロービス学び放題』のカリキュラムを紹介！

それでは、受講者が14万人を超え、導入企業も1700社以上となる『グロービス学び放題』のカリキュラムを紹介します。

基礎から応用までの300コース、2800本もの動画にまとめられたグロービスが保有するビジネスナレッジは、学習目的に応じて9つのカリキュラムとして提供されています。

さらに、この9つのカリキュラムは、ビジネスパーソンとして必要となるビジネスナレッジが幾つかのコースで体系的にまとめられ、一通り動画を視聴して、各々の理解度確認テストを修了すれば、そのカリキュラムに対する修了証が発行されます。

グロービスで学んだ企画マンが選ぶキャリア別おすすめ学習コース

それでは、かつてグロービス・マネジメント・スクールに通いCBAを取得した企画マンのわたしが、若手、中堅、マネジメントレベル、それぞれのビジネスパーソン向けに、まず最初に受講してほしいキャリア別のおすすめ学習コースを紹介します。

どのキャリアにも最初に取り組んでほしい学習コース

あなたの職種が営業や経理、開発など、どの職種であっても、そして、若手や中堅、マネジメントレベル、どのキャリアのビジネスパーソンであっても、まず最初に取り組んで欲しいのが『論理思考力を学ぶ』カリキュラムです。

仕事の場面では、お客様と打ち合わせをしたり、社内でミーティングやプレゼンテーションなど、人とコミュニケーションすることが日常的にあります。

そして、例えば、あなたが作成した資料に対して、先輩や上司が『読みにくい』『何を言いたいのかわからない』といったことを経験したことはないでしょうか？

また、打ち合わせの場面で、あなたが説明した事に対して、先輩や上司が『だから何？』『なぜそんなことが言えるの？』と言われたこともあるのではないでしょうか？

このように、物事を考えてアウトプットする際に、どのようなプロセスを踏んでいけばよいのか、あらかじめ理解できていれば、作成した資料や説明した事に対して、先輩や上司から厳しい指摘や問いかけなどの機会は少なくなり、スムーズなコミュニケーションが図れるようになります。

またあるいは、あなたに部下がいて、もし部下との意思疎通がうまくいかないといった問題を抱えている場合にも、この『論理思考力を学ぶ』カリキュラムはおすすめです。

一方で、ビジネスパーソンとして論理思考力は身についているので特に問題はない、と思っている方であっても、自らの振り返りの意味で、この『論理思考力を学ぶ』カリキュラムを最初にさらっと取り組んでみることをおすすめします。

《『論理思考力を学ぶ』カリキュラムについて》

この『論理思考力を学ぶ』カリキュラムでは、課題を発見し、物事を論理的に組み立て解決に導く力を身につけることに繋がる『論理的に考える力』コース、

自分の考えを相手に分かりやすく伝え、相手を動かすコミュニケーション力を高めることに繋がる『コミュニケーション力・実現する力』コース、

勘や経験則に頼らず事実を捉え、定量的に分析・立証する力を身につけることに繋がる『データ・情報分析力』コース、

そして、ビジネスにおけるコミュニケーションの場で必要となる『書く・伝える・交渉する』の基礎となる考え方から実践方法までを、事例を交えながら学習できる『営業スキル（コミュニケーション編）』コース、

以上４つのコースによって構成されており、一通りこのカリキュラムを学習することで、自らの『論理思考力』について確認しながら、新たな気付きを得て、更なるレベルアップに繋がることが期待できます。

若手のビジネスパーソンにおすすめの学習コース

毎日を目の前の仕事に追われている若手のビジネスパーソンにとって、学びのために時間を割きつつ、習慣化することはなかなか難しいことでもあります。

そんな中でも、ビジネスナレッジの基本をしっかりと学びたいと思っているあなたに、最低限取り組んで欲しいコースを絞り込んで紹介します。

まず最初に『論理的に考える力』『コミュニケーション力・実現する力』の各コースを受けよう

先ほど、すべてのビジネスパーソンには、最初に『論理思考力を学ぶ』カリキュラムに取り組んで欲しいことを述べましたが、この4つのコースの中で、最初の最初に取り組んで欲しいのが、『論理的に考える力』コースと、『コミュニケーション力・実現する力』コースです。

この２つのコースを学ぶことにより、課題を発見し、物事を論理的に組み立て解決に導く力を身につけることや、自分の考えを相手に分かりやすく伝え、相手を動かすコミュニケーション力を高めることに繋がります。

2番目に『アカウンティング基礎』コースを学ぼう！

そして、次におすすめしたいのが『会計、財務基礎を学ぶ』カリキュラムの中の『アカウンティング基礎』コースです。

特に、営業部門や開発部門など、直接おカネの管理や運用に関わりのないビジネスパーソンには馴染みがなく、あまり興味もないというのが実情だと思います。（→私も最初はそうでした）

ですが、『若手』と言われているうちに、しっかりとおカネ系の知識を得ておけば、自分にはあまり関係ないと思いがちな会社の経営方針や経営戦略、年度予算と実績のフォローアップなどに対する理解も深まります。

そして、それが結果として、視点を高くしての業務遂行に繋がり、そのことが先輩や上司からの信頼度向上となって、仕事がやり易く、また楽しくなるはずです。（→私の経験上言えること）

3番目に『経営戦略の視点を養う』コースを学ぼう！

そして3番目におすすめしたいのが『マーケティング、経営戦略を学ぶ』カリキュラムの中の『経営戦略の視点を養う』コースです。

これは『会計、財務基礎を学ぶ』に取り組む目的と同じになりますが、おカネ系の知識を学んだうえで、経営戦略の視点を養っておけば、会社の経営課題を捉えつつ、経営戦略について理解が深まり、さらには、自分が置かれた状況の中で何をどうすれば所属部門、さらには会社に貢献できるのかを自ら考え行動できることに繋がっていきます。（→これも私の経験上言えること）

以上、ここで紹介した３つのカリキュラムの絞り込んだコースを学び終えたら、改めて、自分のスキルマップから不足していると思われたり、自分が興味を持っているビジネスナレッジを習得するために、ほかの豊富なカリキュラムと各コースの中から選択して、オリジナルの学習プログラムを作ってみることをおすすめします。

中堅のビジネスパーソンにおすすめの学習コース

新入社員や若手社員の指導やマネジメントのサポートなどの役割が広がり、自分の仕事以外にも管理的な仕事が増え多忙を極める中堅のビジネスパーソンには、次世代のリーダーとして活躍できるように、マネジメントを体系的に学んだり、マネジメント思考を鍛えるカリキュラムを学ぶことをおすすめします。

最初に『論理思考力を学ぶ』カリキュラムを修了したら次は『キャリア・志に向き合う』コースを学ぼう！

先述のように、最初に『論理思考力を学ぶ』カリキュラムを学んだら、次に『キャリア・志に向き合う』カリキュラムの中から、これからのキャリアを考えるうえでのヒント、材料となる知識を身につけることに繋がる『キャリア・志に向き合う』コースをおすすめします。

3番目に『組織マネジメント力』コースを学ぼう！

最初に『論理思考力を学ぶ』カリキュラム、2番目に『キャリア・志に向き合うコース』を学んだら、3番目には『組織マネジメントやリーダーシップを学ぶ』カリキュラムの中から、人、組織をマネジメントするために必要な知識を身につけ、組織マネジメント力を高める『組織マネジメント力』コースをおすすめします。

また、もちろん、あなたのビジネスナレッジの棚卸を兼ねて、ほかのカリキュラムの初級レベルの講座からサラッと確認してみるのも良いでしょう。

マネジメントレベルのビジネスパーソンにおすすめの学習コース

管理職として活躍し、会社としての方針・戦略と日々の業務に従事する現場とを結び、チームとして成長を図るために、管理職としても学習機会は必要となります。

そのリーダーとして持つべき視点と自覚をより一層高め、リーダーとしてのマネジメント力を強化するために『組織マネジメントやリーダーシップを学』カリキュラムの中の『リーダーシップ力』全12コース、『経営層としてもリーダーシップ力』全6コース、

そして『キャリア・志に向き合う』カリキュラムの中の『成長し続ける力』全4コース、

以上の受講をおすすめします。

『グロービス学び放題』を利用するには（無料体験～入会～退会方法）

もしあなたが『グロービス学び放題』を利用してみたいと思ったら、まずは7日間の無料体験でお試ししてみることをおすすめします。

そして、7日間の無料体験を試す場合には、先に説明した『どのキャリアにも最初に取り組んでほしい学習コース』として紹介した『論理思考力を学ぶ』カリキュラムをお試しで受講するのがおすすめです。

その理由は、『論理思考力』がビジネスパーソンとして必ず習得しておきたいナレッジであることに加え、もし無料体験期間終了後に、継続して利用したいと思い正式に申し込んだ場合に、改めて『論理思考力』に関するカリキュラムを受講する必要がなく、次のおすすめコースを学べるというように、効率的に学びを進めることができるからです。

7日間の無料体験を申し込むには

それでは、わたしが実際に『7日間の無料体験』を申し込んだ流れをもとに説明します。

今回私はパソコンで『グロービス学び放題』のHPにアクセスし申込を行いました。

スマホの場合はアプリをインストールして申し込みますが、この方法については後で紹介します。

①パソコンで申し込む方法

まず『グロービス学び放題』のHPにアクセスします。

『7日間の無料体験を始める』をクリックします。

↓

新規登録申し込み画面が開きますので、

メールアドレスを入力し、

『利用規約に同意する』にチェックを入れ、

『登録ボタン』を押します。

↓

メール確認画面が表示されますので、

次に、登録したメルアドに、本登録用URLのお知らせメールが来ていることを確認します。

↓

送られてきたメール内にある『本登録用URL』をクリックします。

↓

『グロービス学び放題』のアカウント本登録画面が表示されますので、

氏名（漢字）（かな）と、

任意のパスワードを入力して、

『次へ』をクリックします。

↓

すると『利用プラン選択』画面が出てきます。

無料体験するだけなのに何故？、という疑問が出てきますが、

手続き上、年間プランか、半年プランを選択するようになっており、

また、無料期間中に解約手続きをすれば、課金されることなく終了できるよう配慮されています。

そこで、とりあえず『7日間の無料体験』を申し込むには、利用プランを選択する必要がありますので、どちらかを選択して『次へ』をクリックします（→わたしは半年プランを選択）。

↓

すると、『お支払情報の入力』画面が表示されますので、

クレジットカード情報を入力して、

『内容を確認する』をクリックします。

↓

これにより、無料体験期間と、選択した利用プランが表示されますので、

『本ページ記載内容に同意する』にチェックを入れて、

『登録して始める』をクリックします。

これで『7日間無料体験』の申し込みは完了です！

②スマホアプリで申し込むには

ここでは、iphoneで申し込む方法を紹介します。

まず、アップルストアで『グロービス学び放題』のアプリを検索します。

『グロービス学び放題』アプリをインストールし、アプリを開きます。

表示された手順通り（パソコンでの申し込み方法参照）に処理を進め、申し込みを完了させます。

7日間の無料体験を利用開始する

無料体験の申し込みが完了すると、『ようこそ、グロービス学び放題へ』の画面が表示されますので、『OK』をクリックします。

↓

『あなたのことを教えてください』画面が表示されますので、必要事項を入力し、『次へ』をクリックします。

↓

『達成したい目標を教えてください』画面が表示されますので、最初に学びたいカリキュラムを選択します（※先述のように『論理思考力を学ぶ』がおすすめです）

↓

ここでは、どのビジネスパーソンも最初に学ぶのにおすすめの『論理思考力を学ぶ』カリキュラムを選択した画面が表示されています。

そして、この中から最初に学ぶコースを決めたら、『このカリキュラムを選択する』をクリックすれば、いよいよ『7日間の無料体験』のスタートです。

そして、わたしが『グロービス学び放題』の7日間無料体験に申し込んだのはパソコンを使用してでしたが、動画を日々視聴するのはスマホになるので、スマホアプリをインストールして、早速『論理思考力を学ぶ』にアクセスしてみました。

また、外出する際にも手軽に学べるようにと、まずは『論理的に考える力』コースのコンテンツをダウンロード。

簡単です。

3分くらいで完了！

↓

そして、試しに『ロジックツリー』の動画にアクセス

あとは、動画をスタートさせるだけ！

これで『グロービス学び放題』の動画学習サービスを利用することができます。

③7日間の無料体験中に解約・退会するには

『グロービス学び放題』の7日間無料体験中に解約・退会するには、解約手続きをすることになりますが、実際には、無料期間終了間際に案内メールが送られてきます。

グロービスの学び放題（動画教材）
無料で10日間利用できる体験プランの
体験期間終了前にリマインドのメールが来ました
こういう気遣いが、ユーザーとの信頼を築くのでしょうね

教材もすごく分かりやすかったです
全部2倍速視聴しましたが、割と聞き取れます
素直にオススメ！#グロ放題 pic.twitter.com/ESUNrSenXP

— ださぽのハッピー・ファミリー@YouTuber (@daiposapo) April 11, 2020

ですので、もし、無料期間終了後に自動更新を希望しない場合には、案内メールの中の『更新停止はこちら』をクリックして処理すれば簡単に退会できます。

怪しい誘導や無理くりの押し売り的な案内ではないので安心です。

『グロービス学び放題』の導入事例は？

『グロービス学び放題』は2020年9月1日現在で、14万人を超える利用者がいます。

この実績だけでも、このオンライン動画学習サービスの信頼性の高さには十分納得できるものがあると思いますが、実は、『グロービス学び放題』はたくさんの有名な企業にも導入実績があります。

その導入企業数は、実に1700社以上！

その多くの企業が新入社員教育用に導入しているほか、マネージャー研修用に導入したり、ホームセンターで有名なニトリでは、全社員を対象に導入しています。

ホームセンター『ニトリ』の導入事例紹介

今回は、ホームセンター『ニトリ』の導入事例を紹介します。

『ニトリ』では、2019年に全社員約5,000名を対象に『グロービス学び放題』を導入しています。

それまでは、基本的にOJTでの学びを重視しながら、全社員がジョブローテーションによって数年ごとに様々な部署で経験を積むよう取り組んできたということです。

しかし、ニトリの事業領域が拡大していくのに伴い、社内のOJTだけにとどまらず、より広い視野で経営やグローバル、テクノロジーといった社外のナレッジを学ぶ機会が必要との認識があったようです。

そして、いくつかあるeラーニングの中で『グロービス学び放題』に注目したきっかけは、新卒採用強化のために、入社3年目から5年目くらいの社員から選ぶ専任リクルーターの一人から『グロービス学び放題』を試してみたいという提案があったことです。

このことをきっかけに、より良い人材確保に加え、その学習意欲・成長意欲の高い人が希望すれば学ぶことができる環境を会社として提供することが必要と考え導入に至ったそうです。

導入してみてよかった点は、専任リクルーターが『グロービス学び放題』でインプットの学習をしたあと、すぐに内定者向けにロジカルシンキング、簿記など9講座を開催することで、積極的にアウトプットする機会を設け、結果として、内定者向け講座は大好評だったということです。

このように、『グロービス学び放題』で学んだ入社3年から5年くらいの若い社員が、積極的に新たな挑戦に取り組んだことが何よりの成果でした。

そして、現在では新入社員からベテラン社員まで約5,000名全員に対して、社外でも通用するスキルを付けられるよう学びの機会を提供しています。

他にも有名企業が続々と『グロービス学び放題』を導入

ニトリのほかにも、『グロービス学び放題』を導入している有名企業は数多くあります。

例えば、

金融関係では、三井住友銀行、りそなホールディングス、三菱UFJ銀行・・・

自動車関係では、トヨタ自動車、本田技研工業・・・

電機関係では、住友電気工業、日本光電工業、デンソー・・・

小売り関係では、そごう・西武・・・

情報技術関係では、インターネットイニシアティブ・・・

などなど、実に1,700社を超える企業が導入しているということも『グロービス学び放題』が提供する動画コンテンツの質の高さを証明していることになるのではないでしょうか。

成長意欲のあるビジネスパーソンに『グロービス学び放題』はおすすめ！

『グロービス学び放題』は、25年以上にわたりビジネススクールを運営する『グロービス』が提供している定額制のオンライン動画学習サービスで、受講者数はすでに14万人を超え（2020年9月1日現在）、1700社以上の企業にも導入されているなど実績があります。

そして、新入社員などの若手から中堅、そしてマネジメントレベルと幅広いビジネスパーソンが対象のビジネスナレッジが300コース、2800本の豊富な動画コンテンツで提供され、パソコンはもちろん、スマホアプリで利用できます。

月々の料金がビジネス書1冊の費用で利用できる『グロービス学び放題』は、成長意欲がありながらも『忙しくて学ぶ時間がない』『手軽に、効率的に学びたい』というビジネスパーソンには、おすすめの学習サービスと言えますので、一度、7日間の無料体験を試してみて、『グロービス学び放題』が自分に合っているかどうか評価してみることをおすすめします。

そして、財務諸表分析によって、取引先の業績が成長過程にあることがわかれば、積極的に自社の商品・サービスを提案しつつ、新たな戦略へと結び付けていくような収益拡大のモデルを描くことができますし、財務諸表分析によって成熟していることがわかれば、現状維持のスタンスで、余力を他の取引への提案活動に投じたり、新規顧客開拓を模索する取り組みに繋げることができます。更に、財務諸表分析によって取引先が衰退しつつある状況がわかれば、徐々にフェードアウトしていきながら、他の有望な取引先との関係強化や新規顧客開拓へと戦略転換を図る必要性が明確になります。

また、投資家の立場であれば、投資先を検討する場合に、有価証券報告書や決算短信に掲載された損益計算書（P/L）、貸借対照表（B/S）、キャッシュフロー計算書などの財務諸表に掲載された数値を活用して、過去から現在に至る財務諸表分析を行いながら、定性的な情報も踏まえ、今後の予測をすることで投資判断をすることになります。

今回は、企業の実態を表している財務諸表をもとに、財務諸表分析による経営分析と指標分析を通じて、企業の健康状態を見る５つの視点について紹介し、より理解を深めるために大手スーパーのイオンとセブン＆アイHDの比較分析を行った事例も紹介します。

そして、もし財務諸表分析に関して、もっと体系的な知識を身につけたいと思っている成長志向のビジネスパーソンには「グロービス学び放題」の「アカウンティング基礎（後編：財務分析編）」が参考になるでしょう。

財務諸表分析で企業の実態を探る！

一般的に財務諸表分析で企業の実態を明らかにする方法として、５つの指標分析による分析方法がありますが、ここでは改めてその分析方法について説明し、事例として小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの財務諸表を用いて比較分析した結果について紹介します。

指標分析を通じて企業の実態が明らかに！

財務諸表分析を通じた「経営分析」は、企業の収益を生み出す力や支払い能力などを評価することによって、企業の実態を明らかにする方法ですが、財務諸表上の数値を加工して経営上の指標として捉え、経営分析を行うことを「指標分析」と言います。

指標分析を行う主な目的とは？

財務諸表分析を通じて行う指標分析では、対象となる企業の財務上の数値を用いて分析することになりますが、その目的として考えられるポイントを紹介します。

1. 時系列なデータを用いて過去数年間にわたる指標を比較することで傾向を探る。
2. 「主要企業経営分析」（日銀）や「中小企業の経営指標」（中小企業庁）等に掲載されている業界の標準地と比較することで、業界における位置づけを明らかにする。
3. 競合状態にある同業他社と比較することによって、自社の優れている点や劣っている点を把握する。
4. 中長期や短期の視点から、それぞれ理想とする経営のあり方や目標を描き、実績と比較することで、理想と現実のギャップを明らかにし、その原因を分析すると共に新しい目標を設定しなおす。

特に、株式公開を目指して必要な資料をまとめているビジネスパーソンであれば、上記の全ての視点で指標分析を行うことが求められますし、一般的な企業に属するビジネスパーソンからすれば、上記の3．あるいは4．を目的として財務諸表分析を通じて指標分析を行うケースが多いと言えるでしょう。

企業の実態を明らかにする指標分析の５つのポイントとは？

財務諸表分析を通じて、企業の実態を明らかにするために必要な指標分析には、「収益性」「安全性」「効率性」「成長性」「総合力」の５つのポイントがありますが、それぞれのポイントについて指標分析をして現状把握をしながら、最終的には、総合的に判断することが求められます。

それでは、「収益性」「安全性」「効率性」「成長性」「総合力」それぞれについて解説します。

企業の実態を明らかにする第1のポイント「収益性分析」とは？

財務諸表分析で最初に見るポイントとして挙げられるのは「収益性分析」です。

「収益」とは、売上など、企業が稼いだものを指し、「利益」は、この収益によってもたらされるもので、この利益が企業活動を続けているために必要な原資となります。

そして「収益性」とは、利益を生み出すための企業の力であり、売上に対しての利益の割合で表すことで、企業の収益構造上の特徴を把握することが可能となります。

具体的には、企業がある特定期間（通期（1年間）、半期（半年間）、四半期（3か月間））毎に経営成績としてまとめる財務諸表の一つである「損益計算書（P/L）」上の幾つかの利益に対応した売上高利益率で収益性を表します。

いずれにせよ、損益計算書（P/L）のトップラインにある売上高を如何に高く上げるかが重要であることに変わりはありません。

企業の製品やブランド力、営業力の強さを表す「売上高総利益率」

財務諸表分析から得られる「売上高総利益率」は、別に「粗利益率」と言われることもあります。

売上高総利益率は、販売している製品や商品の利益率、つまりマージン率が高いかどうかを示しており、この利益率が高いという事は、企業の製品の品質の良さや、ブランド力、営業力の強さがあることを意味しています。

企業の販売活動や管理活動の効率性を知ることができる「売上高営業利益率」

財務諸表分析から得られる「売上高営業利益率」は、企業本来の営業活動による利益率のことで、本業の利益率が高いかどうかを示しています。

この売上高営業利益率を比較することによって、販売活動や管理活動の効率性を知ることができます。

また、販売費の内容、例えば広告宣伝費や販売手数料（リベート等）などの金額を分析することにより、マーケティング戦略の違いなども把握することが可能となります。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の売上高営業利益率を紹介します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の収益性を判断することが可能となります。

このデータから、売上高営業利益率は、卸売業や小売業が比較的低く、情報通信業やサービス業が比較的高いことがわかります。

財務活動などを含めた通常の企業活動における収益性を知ることができる「売上高経常利益率」

財務諸表分析から得られる「売上高経常利益率」は、財務活動を含めた通常の企業活動における利益率を示しています。そして、金融収支の良し悪しや、資金調達力の違いなどの財務体質も含めた総合的な収益性が反映されます。

売上高経常利益率は、企業の業績を知るうえで重要な指標として考えられていることから、企業側では、含み益のある有価証券を売却して有価証券売却益を計上することで、見た目の経常利益を増加させるなどの操作を行うこともありますので、注意が必要です。

ここで参考として、前述の経済産業省のデータをもとに、業種別の売上高経常利益率を掲載します。

このデータから、売上高経常利益率は、卸売業、小売業、飲食業で比較的低く、製造業、情報通信業、サービス業で比較的高いことがわかります。

また、全業種において、売上高経常利益率が売上高営業利益率に対して、プラスの数値となっています。

このことから、営業利益から営業外損益を足し引きして求められる経常利益は、営業外費用に比較して営業外収益が高く営業外損益がプラスとなったことがわかりますので、営業外収益を構成する受取利息、受取配当金、為替差益、雑収入などが多かったことが窺えます。

従って、財務諸表分析を通じて、より詳しくこの原因を探るためには、営業外損益を構成する各勘定科目を分析することが必要となります。

企業の全ての活動の結果として得られる「売上高当期純利益率」

財務諸表分析によって得られる「売上高当期純利益率」は、企業のすべての活動の結果として得られる利益率で、最終的な利益の比率として、企業の活動が株主の配当原資や資本の増加にどの程度結び付くのかを示しています。

この売上高当期純利益率は、経常利益と同様に、含み益のある投資有価証券や土地などの資産を売却して売却益を計上し、当期純利益を増加させるといった操作を行うことがありますので、注意が必要です。

参考までに、前述の経済産業省のデータをもとに算出した売上高当期純利益率を掲載します。

このデータから、売上高当期純利益率は、卸売業、小売業、飲食業で比較的低く、製造業、情報通信業、サービス業で比較的高いことがわかります。

また、全業種において、売上高当期純利益率が売上高経常利益率に対してマイナスの数値となっています。

このことから、経常利益に特別利益と特別損失を足し引きして当期純利益を求める際、特別利益に対して特別損失の数値が高く特別損益がマイナスとなった可能性に加え、法人税を支払ったことを示唆しています。

様々な利益率を診ることで企業の収益性の特徴が明らかに！

ここでは、財務諸表分析によって得られる売上高に対する「総利益率」「営業利益率」「経常利益率」「当期純利益率」を見てきましたが、各ポイントの数値を抑えておくことと、比較対象を明確にすることで、業界内における自社の収益性や、競合他所との比較によって優れている点、劣っている点が明確に分かるようになります。

また、後半で事例紹介する小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの比較分析では、3年分の「経常利益率」の時系列分析や、各利益率を算出して比較を行っています。

そして、企業の収益性分析について、より体系的な知識を得たいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「収益性分析」という動画学習コンテンツが参考になるでしょう。

企業の実態を明らかにする第2のポイント「安全性分析」とは？

財務諸表分析を通じて診る「安全性」とは、

企業が株式や社債、借入等によって資金をいかに効率よく調達し、資産と言う形で運用しているか、

また、財務構造上から見てバランスがとれているか、

あるいは、債権者に対する支払い能力が十分にあるか否か、

といったことを示すものです。

安全性を示す指標には様々ありますが、いずれも財務諸表の一つである貸借対照表（B/S）の資金調達側である負債と資本の構成が安定しているかどうかを判断します。

そして、財務諸表分析を通じて安全性を診るための主な指標としては、「自己資本比率」「流動比率」「当座比率」「固定比率」「固定長期適合率」「手元流動性」「インタレスト・カバレッジ・レシオ」などがあります。

債務超過を避けるための抵抗力を診る「自己資本比率」

財務諸表分析を通じて得られる「自己資本比率」は、総資産に占める資本の割合を示しています。

そして、自己資本比率が高いということは、返済義務のない資金が多いことを意味しますので、例え業績が悪化しても債務超過を避けるための抵抗力があることを示し、安全性の観点からは好ましいと言えます。

ただし、収益性と言う意味から考えると、必ずしも資本が多い方が良いとは限りません。

もし、借入金のコストよりも儲かる事業があれば、借入金を元にして事業を拡大することで、より多くの利益を稼ぐこともできるからです。つまりは、適度なバランスが重要という事になります。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の自己資本比率を紹介します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の安全性に関する位置取りを確認することが可能となります。

このデータから、売上高営業利益率は、卸売業や小売業、飲食業が比較的低く、製造業、情報通信業やサービス業が比較的高いことがわかります。

従って、卸売業や小売業、飲食業は、借入金や社債などの負債を積極的に活用することによって、利益を稼ぎ出していることが窺えます。

会社の短期的な支払い能力を診る「流動比率」

財務諸表分析を通じて得られる「流動比率」は、会社の短期的な支払い能力がどの程度あるのか、を示す比率で、短期間（1年以内）に支払われる予定の流動負債が、同じく短期間（1年以内）に現金化される予定の流動資産でどの程度カバーされているのかを示しています。

財務諸表分析によって流動比率を診る場合には、流動資産の中に長期間未回収となっている不良売掛金や不良在庫が多く含まれている場合もありますので、数字の内容に注目することが必要です。

なお、流動比率は一般的に200％を超えるのが理想と言われていますが、日本企業の平均流動比率は、業界による差はありますが、120％～130％と言われています。

流動比率を補完する指標である「当座比率」

財務諸表分析によって得られる「当座比率」は、流動比率を補完するもので、当座資産が流動負債をどの程度カバーしているのかを示す指標です。

当座資産とは、流動資産から現金化しにくい棚卸資産を除いたもので、現金・預金、受取手形、売掛金、短期保有の有価証券などの現金化しやすい資産を指します。

会社の固定資産に対する資金調達源の安定性を示す「固定比率」

財務諸表分析によって得られる「固定比率」は、会社の固定資産に対する資金調達源の安定性を示す比率で、長期間資金が拘束されてしまう固定資産に対する資金の調達が、どの程度、安定的な資金源である自己資本によって賄われているかを示します。

固定比率が低いほど、固定資産についての資金調達が安定していることを意味します。

この固定比率は、数値が100％以下になることが望ましいのですが、固定比率が100％を大幅に下回っている場合でも、減価償却が進んだ古い設備が多い場合などは、将来的な競争力について不安があるとも考えることができます。

巨額な固定資産への投資を要する設備重視型産業の安定性を診る「固定長期適合率」

財務諸表分析によって得られる「固定長期適合率」は、固定比率を補完する指標で、巨額な固定資産への投資を要する設備重視型産業（鉄道・電力・航空業など）の安定性を診るのに有効です。

この固定長期適合率は、安定的な資金源をより広く捉えて、自己資本に加え、長期間支払う必要がない社債や長期借入金などの固定負債を分母に持ってきます。

手元にある流動的な資金がどの程度あるかを診る「手元流動性」

財務諸表分析によって得られる「手元流動性」は、手元にある何にでも使える流動的な資金がどの程度あるかを示すもので、資金の残高それ自体を示す場合と、それを1日の売上、月間売上で割って計算する場合（「手元流動性比率」）があります。

手元流動性比率は、会社の厳密な意味での支払い能力の余裕度を示すもので、日本の上場企業の場合、平均で50％～60日程度となっています。

金利の支払余力を診る「インタレスト・カバレッジ・レシオ」

財務諸表分析によって得られる「インタレスト・カバレッジ・レシオ」は、会社が通常の活動から生み出すことのできる利益、つまり営業利益と金融収益（受取利息＋配当金）が、支払利息をどの程度上回っているかを示しています。

この比率が高いほど、金利の支払余力があり、財務の健全性が高いことを意味しています。

また、財務諸表分析を通じてインタレスト・カバレッジ・レシオを診る際、成長段階にある企業の場合、借入を増やして事業を拡大することがあることから、会社の成長ステージを考慮して比率を診ることが大切です。

なお、日本の上場企業の平均は、約2倍と言われています。

目的に合わせて指標を選択し企業の安定性を診る

財務諸表分析を通じて安全性を診るための主な指標としては、「自己資本比率」「流動比率」「当座比率」「固定比率」「固定長期適合率」「手元流動性」「インタレスト・カバレッジ・レシオ」などがありますが、目的に合わせて指標を選択して、企業の安定性を診ることが大切です。

また、後半で事例紹介する小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの比較分析では、3年分の「自己資本比率」を算出して比較を行っています。

そして、企業の安定性分析について、より体系的な知識を得たいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「安定性分析」という動画学習コンテンツが参考になるでしょう。

企業の実態を明らかにする第3のポイント「効率性分析」とは？

「効率性分析」は、財務諸表の一つである貸借対照表（B/S）上の（各種）資産がどの程度売上（およびそれに関連するもの）に結び付いているかを診るためにあります。

計算式の分子は、財務諸表の一つである損益計算書（P/L）上の売上高および売上原価、分母は貸借対照表（B/S）上の資産となります。

そして、財務諸表分析を通じて効率性を診る主な指標としては、「総資産回転率」「売上債権回転率」「在庫回転率」「仕入債務回転率」などがあります。

資産をどの程度効率的に使って売上に結び付けているかを診る「総資産回転率」

財務諸表分析によって得られる「総資産回転率」は、企業の資産をどの程度効率的に使って売上に結び付けているのかを示す比率で、この総資産回転率が高いほど、資産が売上に効率的に結びついたことを示します。

また、総資産回転期間は、総資産 ÷ 売上高と定義され、総資産が売上高の何年分にあたるかを示しているもので総資産回転率の逆数となり、総資産回転期間に365日を掛けると回転日数が計算できます。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の売上高と総資産のデータを用いて算出した総資産回転率を掲載します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の効率性に関する位置づけを確認することが可能となります。

このデータから、総資産回転率は、製造業や情報通信業が比較的低く、卸売業や小売業、飲食業、サービス業が比較的高いことがわかります。

従って、卸売業や小売業、飲食業、サービス業は、製造業や情報通信業に比べて、資産が売上に効率的に結びついていると言えます。

売上債権をどの程度効率的に管理しているかを診る「売上債権回転率」

財務諸表分析によって得られる売上債権回転率は、会社の売上債権（売掛金や受取手形、決算書の中期欄の受取手形割引高）をどの程度効率的に管理しているのかを示す比率で、売上債権回転率が高いほど、回収が短期間で実行されていることを意味します。

また、売上債権回転期間は、売上債権 ÷ 売上高で示され、これは、売上債権が売上高の何年分にあたるかを示しているもので、売上債権回転率の逆数となっています。

そして、売上債権機関に365日を掛けると、回転日数が計算できます。

在庫をどの程度効率的に管理しているかを診る「在庫回転率」

財務諸表分析によって得られる「在庫回転率」は、会社が在庫（商品、製品、原材料、仕掛品、貯蔵品など）をどの程度効率的に使って売上高に結び付けたかを示す比率で、在庫回転率が高いほど、在庫が効率的に売上に結び付いたことを示します。

そして、在庫回転期間は、棚卸資産 ÷ 売上原価と定義され、これは棚卸資産が売上原価の何年分にあたるかを示しているもので、在庫回転率の逆数となります。

なお、在庫回転期間に365日を掛けると、回転日数が計算できます。

仕入れ債務がどの程度効率的に管理されているかを診る「仕入債務回転率」

財務諸表分析によって得られる「仕入債務回転率」は、会社の仕入債務（買掛金、支払手形、決算書注記欄の受取手形譲渡高など）がどの程度効率的に管理されているかを示す比率で、仕入債務回転率が高いほど、支払いが短期間になされていることを示します。

また、仕入債務回転期間は、仕入債務 ÷ 売上原価と定義され、これは、仕入債務が売上原価の何年分にあたるかを示しているもので、仕入債務回転率の逆数となります。

この仕入債務回転期間に365日を掛けると、回転日数が計算できます。

かつては、資金回収はできるだけ早く行い、一方で支払いはできるだけ延ばすことが資金繰りの上では有利であるという意識が強い会社が多くありましたが、最近では、支払いを早く行うことによって仕入金額を値引きしてもらう、あるいは、それにより総資産を減少させることを重視する企業も増えているようです。

目的に合わせて指標を選択し企業の「効率性」を診る

財務諸表分析によって得られる効率性を診るための主な指標としては、「総資産回転率」「売上債権回転率」「在庫回転率」「仕入債務回転率」などがありますが、目的に合わせて指標を選択して、企業の効率性を診ることが大切です。

また、後半で事例紹介する小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの比較分析では、3年分の「総資産回転率」を算出して比較を行っています。

そして、企業の効率性分析について、より体系的な知識を得たいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「効率性分析」という動画学習コンテンツが参考になるでしょう。

企業の実態を明らかにする第4のポイント「成長性分析」とは？

財務諸表分析を通じて「成長性」を診るということは、企業がある期間にどれくらい事業規模を拡大したかを測るということです。

そして、「成長性分析」を行う主な指標としては、「売上高成長率」「総資産成長率」などがあります。

成長性を診る指標の基礎となる「売上高成長率」

財務諸表分析によって得られる「売上高成長率」は、会社の成長性という観点から最も基礎となる指標と言え、この比率が高いほど会社の規模が大きくなっていることを示しています。

そして、会社の売上高成長率は、市場の成長率や物価上昇率との兼ね合いで診ることが重要です。

また、会社の事業が急激に成長している時には、債権回収や在庫管理などが追い付かなくなってしまい運転資金がショートしてしまう等の事態が起こることもあり得ますので、業務の内容にも注意して診ることが大切です。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の売上高成長率を掲載します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の成長性に関する位置づけを確認することが可能となります。

このデータから、売上高成長率は、製造業や情報通信業が比較的高く、卸売業や飲食業が比較的低いことがわかります。

財産的な規模の成長性を診る「総資産成長率」

「総資産成長率」は、会社の財産的な規模の成長性を診る指標で、この指標が大きいほど規模が拡大していることがわかります。

しかし、総資産成長率が高い場合でも、それが売上高や利益の増加を伴っていない場合は、総資産増加のメリットがないことになることから、総資産の成長が何によってもたらされたのかを分析する必要があります。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の総資産成長率を掲載します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の成長性に関する位置づけを確認することが可能となります。

このデータから、総資産成長率は、情報通信業や卸売業が比較的高く、サービス業が比較的低い一方で、飲食業は減少していることがわかります。そこで、飲食業の総資産の内訳を確認してみますと、固定資産がー11.9％の減少となっていましたので、このことから、大規模な店舗の閉鎖があったことを示唆しています。

目的に合わせて指標を選択し企業の「成長性」を診る

財務諸表分析によって得られる成長性を診るための主な指標としては、「売上高成長率」「総資産成長率」などがありますが、目的に合わせて指標を選択して、企業の成長性を診ることが大切です。

また、後半で事例紹介する小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの比較分析では、3年分の「売上高成長率」を算出して比較を行っています。

そして、企業の成長性分析について、より体系的な知識を得たいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「成長性分析」という動画学習コンテンツが参考になるでしょう。

企業の実態を明らかにする第5のポイント「総合力分析」とは？

財務諸表分析を通じて「総合力」を診るということは、企業が全体として利益を上げることのできる力、すなわち総合的な収益性を診ることを指します。

そして、「総合力分析」を行う主な指標としては、「ROA（総資産利益率）」「ROE（自己資本利益率）」などがあります。

総資産を使ってどれだけの利益を上げているかを診る「ROA（総資産利益率）」

財務諸表分析によって得られる「ROA（Return On Aseet」とは、企業が所有しているj資産（総資産）を使って、どれだけの利益を上げているのかを診る指標です。

ここで、ROAは「売上高経常利益率」と「総資産回転率」とに分解されます。

この中で、「売上高経常利益率」は、前述のとおり、企業の事業活動や営業活動からの収益力を表し、「総資産回転率」は、事業活動や営業活動を支援するために使われた資産の効率性を表します。

ここで、ROAを向上させるためには、売上高利益率あるいは総資産回転率を上げることが必要であることがわかります。

しかし、一般的には、売上高利益率と総資産回転率は、トレードオフの関係にありますので、ROAを上げるためにどちらを重視するかの判断は、慎重になされなければいけません。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の経常利益と総資産のデータを用いて算出したROA（総資産利益率）を掲載します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の総合力に関する位置づけを確認することが可能となります。

このデータから、ROA（総資産利益率）については、サービス業が比較的高い数値になっていることがわかります。

株主資本を使ってどれだけの利益を上げているかを診る「ROE（自己資本利益率）」

財務諸表分析によって得られる「ROE（Return On Equity」によって、株主の持ち分である株主資本が（通常1年間に）どれだけの利益を上げているのかを診ます。

このROEは、投資家が他の投資機会（例えば、金融資産に対する投資）と当該企業への投資を比較する手段として、欧米では広く使われています。

日本でも、企業の国際化や企業の目標が売上高至上主義から利益重視へ移行しつつある流れの中で、株主重視の指標ともいえるROEは注目を集めています。

そして、ROEは「売上高当期純利益率」と「総資産回転率」「財務レバレッジ」とに分解されます。

ここで「財務レバレッジ」というのは、総資産が自己資本の何倍あるかを示す指標のことで、負債をどの程度有効活用しているかを表しています。

そして、「財務レバレッジ」が大きくなるか、あるいは「自己資本比率」が小さくなれば、ROEは大きくなります。

つまり、少ない自己資本で多くの資産（負債＋純資産）を活用して利益を上げることが効率が良い経営と言えるのかどうかは、一概に言えません。

ここで参考として、経済産業省から発表された「平成30年度企業活動基本調査速報ー平成29年度実績」に掲載されている業種別の経常利益と総資産のデータを用いて算出したROA（総資産利益率）を掲載します。この業種別の数値と自社の数値を比較することで、業界における自社の総合力に関する位置づけを確認することが可能となります。

このデータから、ROE（自己資本利益率）については、情報通信業、卸売業、サービス業が比較的高い数値になっていることがわかります。

目的に合わせて指標を選択し企業の「総合力」を診る

財務諸表分析によって得られる総合力を診るための主な指標としては、「ROA（総資産利益率）」「ROE（自己資本利益率）」などがありますが、目的に合わせて指標を選択して、企業の総合力を診ることが大切です。

また、次項で事例紹介する小売り大手のイオンとセブン＆アイHDの比較分析では、3年分の「ROA（総資産利益率）」「ROE（自己資本利益率）」を算出して比較を行っています。

そして、企業の総合力分析について、より体系的な知識を得たいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「総合力分析」という動画学習コンテンツが参考になるでしょう。

財務諸表分析による比較分析！事例：イオン vs セブン＆アイHD

財務諸表分析では、５つの指標をもとにして企業の実態を把握することになります。そしてここからは、実際に大手スーパーのイオンとセブン＆アイHDの財務諸表分析による比較分析を行います。

これにより、より実践的な理解を深めることができます。

財務諸表分析によるイオンとセブン＆アイHDの時系列分析

財務諸表分析を行うにあたり、イオンとセブン＆アイHDのH27年度からH29年度までの3年間の財務データをもとに、総合力を診るために「ROA」「ROE」、収益性を診るために「売上高経常利益率」、効率性を診るために「総資産回転率」、安定性を診るために「自己資本比率」、成長性を診るために「売上高成長率」、そして、その他の参考指標として、CFマージンとフリーCFを算出しています。

なお、各指標の算出式につきましては、前述の説明を参考にしてください。

8267　イオン

3382　セブン＆アイＨＤ

この結果を比較してみると、概ねセブン＆アイHDの方が、総合力を示すROA、ROE、収益性を示す経常利益率、効率性を示す総資産回転率、安定性を示す自己資本比率の4指標で高い数値が出ているようです。

財務諸表分析によるイオンとセブン＆アイHDの比較分析

それでは、財務諸表分析の結果をもとに、イオンとセブン＆アイHDの「総合力」と「収益性」にフォーカスして、より詳細に比較分析してみることにします。

イオンとセブン＆アイHDの総合力分析

財務諸表分析によって総合力を診るには、ROA（総資産利益率）とROE（自己資本利益率）の２つの指標があります。ここでは、その２つの指標それぞれについて比較分析してみましょう。

イオンとセブン＆アイHDのROA（総資産利益率）比較分析

財務諸表分析によって総合力を診ることができる「ROA」は、イオンが2%台に対して、セブン＆アイHDが６～７％台と、セブン＆アイHDが高くなっています。

「ROA」を構成する「売上高経常利益率」と「総資産回転率」を見てみると、

「売上高経常利益率」は、イオンが2%台であるのに対し、セブン＆アイHDは、5～6％台と高くなっており、

「総資産回転率」は、イオンが80～90％台であるのに対し、セブン＆アイHDは、100～110％台と高くなっています。

一方、有価証券報告書でH29年度の売上高を見ると、イオンは8兆3,900億円であるのに対し、セブン＆アイHDは、6兆378億円と、イオンの事業規模が大きいことがわかります。

以上のことから、イオンは売上重視、セブン＆アイHDは利益重視の経営方針をとっていると言えそうです。

イオンとセブン＆アイHDのROE（自己資本利益率）比較分析

財務諸表分析によって総合力を診ることができるもう一つの指標である「ROE」は、イオンが0～2％台、セブン＆アイHDが4～7％台と、セブン＆アイHDが高くなっています。

この「ROE」を構成する「売上高当期純利益率」「総資産回転率」「財務レバレッジ」を見てみると、

「売上高当期純利益率」は、イオンが0.9～1.1％台、セブン＆アイHDが1.6～3.2％台と、セブン＆アイHDが高くなっています。

「総資産回転率」は、ROAのところで算出したとおり、セブン＆アイHDが高くなっています。

財務レバレッジは、総資産　÷　自己資本で算出されますが、

イオンは、719～819％、セブン＆アイHDは、226～235％と、イオンが高くなっています。

このことから、イオンは、セブン＆アイHDに比べて、借入金をはじめとする負債をテコとして、売上拡大のために活用していると言えそうです。

イオンとセブン＆アイHDのROAとROEの比較分析で明らかとなったことは？

財務諸表分析によって得られた「ROA」とそれを構成する「売上高経常利益率」「総資産回転率」ともにセブン＆アイHDが高い数値を示す一方で、売上高についてはイオンが高い数値となっています。

また、同様に財務諸表分析によって得られた「ROE」とそれを構成する「売上高当期純利益率」「総資産回転率」は、セブン＆アイHDが高い数値を示す一方で、「財務レバレッジ」についてはイオンが高い数値となっています。

このことから、総合力、収益性、効率性すべてにおいてセブン＆アイHDの数値が高い一方で、財務レバレッジ、売上高の数値についてはイオンが高い数値となっていることから、イオンは売上重視、セブン＆アイHDは利益重視の経営をしていることが窺えます。

また、「ROA」や「ROE」などによる総合力分析について他の事例に触れてみたい場合には『グロービス学び放題』の「総合力分析」という動画学習コンテンツがおすすめです。

イオンとセブン＆アイHDの収益性分析

財務諸表分析によって収益性を診るには、売上高総利益率、売上高営業利益率、売上高経常利益率、売上高当期純利益率などの指標があります。ここでは、これらの指標それぞれについて比較分析してみましょう。

まず、H29年度の損益計算書（P/L）上の数値をまとめます。

次に、財務諸表分析によって各利益率を算出します。

（利益率算出）

イオンとセブン＆アイHDの売上高総利益率

財務諸表分析によって得られる売上高総利益率は、イオンが1.4％低い値となっています。

これは、原価率が高いことを意味するわけですが、

もし、商品の仕入れコストが両社同一であるという前提にたてば、イオンが薄利多売の考え方を採っているということになりますし、

もし、利幅が同一という前提をとれば、イオンの商品調達力が低いということになるのですが、

ROAの分析における「イオンは売上重視を方針としている」との仮説が正しいとすれば、

イオンは、薄利多売の考え方を採っている、と言えそうです。

イオンとセブン＆アイHDの売上高営業利益率

財務諸表分析によって得られる売上高営業利益率は、イオンが3.98％低い値となっています。

これは、イオンの販売費及び一般管理費の割合が高いことを意味するわけですが、

その主な内訳を見てみると、

イオンとセブン＆アイHDの販売費及び一般管理費の差分を見てみると、広告宣伝費、人件費関連、地代家賃で、販売費及び一般管理費全体のの81％を占めています。

その中でも、人件費関連の「従業員給与及び賞与」、「法廷福利及び厚生費」が一番大きな金額となっていることから、

イオンの販売費及び一般管理費の数値が大きいのは、人件費関連の費用が大きいことが一番の理由であることがわかります。

そこで、両社の従業員数を調べてみると、

H30年3月期に、イオンは、従業員数148,146人、平均臨時雇用者数262,958人で、合計411,104人、

セブン＆アイHDは、従業員数56,606人、平均臨時雇用者数92,808人で、合計149,414人と、

イオンが2.75倍の人材を雇用していることがわかります。

そして、地代家賃、広告宣伝費の大きさも合わせて考えると、イオンの「売上重視」の考え方が背景にあることが窺えます。

つまり、売上を拡大するためには、

店舗を多くする　→　地代家賃が増える

店舗を多くすると、

オペレーションのために人材が必要になる　→　人件費が増える

より多くのお客様にきていただく必要がある　→　宣伝広告費が増える

以上のロジックが、販売費及び一般管理費の増加に影響していると言えそうです。

イオンとセブン＆アイHDの売上高総利益率と売上高営業利益率の比較分析で明らかとなったことは？

財務諸表分析によって得られた「売上高総利益率」はセブン＆アイHDが高い数値となっています。また、「売上高営業利益率」も、セブン＆アイHDが高い数値となっています。

このことから、収益性はイオンに比べ、セブン＆アイHDが高いと診ることができます。

更に、販売費及び一般管理費の費用分析によって、イオンは薄利多売・売上重視のスタンスを取っており、結果として、セブン＆アイHDに比較して利益率が低いと考えられることがわかりました。

また、「売上高総利益率」や「売上高営業利益率」などによる収益性分析について他の事例に触れてみたい場合には『グロービス学び放題』の「収益性分析」という動画学習コンテンツがおすすめです。

財務諸表分析による比較分析から見えてくるイオンとセブン＆アイHDの経営方針の違いは？

財務諸表を基にした比較分析から、イオンとセブン＆アイHDの経営方針の違いが明らかになりました。

それは、イオンは「売上重視」、セブン＆アイHDは、「利益重視」の考え方が強いということです。

イオンが売上拡大を図るためには、より多くの店舗、より広い店舗が必要で、そのため、地代家賃が増加し、

その店舗をオペレーションするためには、より多くの人材が必要となり、結果として、人件費が増加、

さらに、より多くの商品を買っていただくためには、より多くのお客様に店舗へ来ていただく必要があり、その結果、広告宣伝費が増加する、ということが、販売費及び一般管理費の費用分析の結果から見えてきます。

イオンの最近のＴＶ宣伝などを見ていると、プライベートブランドに力を入れているように見受けられます。

そして、その商品の質の高さを知らしめようとする姿勢が見られます。

プライベートブランドは、一般的に粗利が高いのですが、その質が高いことをアピールし、消費者に認知いただくことで販売量が増加すれば、利益は増加し、利益率は高まります。

イオンとしては、売上重視のスタンスをとりながらも、プライベートブランド強化などの戦略を推進し、利益率向上へと繋げていこうとしている、あるいは、すでに「売上重視」から「利益重視」へと舵取りを変えているのかもしれません。

財務諸表を用いた比較分析によって企業の経営方針・経営戦略が見えてくる！

財務諸表を用いた比較分析によって、イオンとセブン＆アイHDそれぞれの経営方針・経営戦略が見えてくることがわかりました。

そして、今回の比較分析を通じて、イオンは「売上重視」のスタンス、セブン＆アイHDは「利益重視」のスタンスを採っていることが明らかとなっています。

このように、財務諸表を用いた比較分析は、企業の経営方針や経営戦略を明らかにする目的に活用できますので、ビジネスパーソンであれば自社と競合他社との比較をして戦略立案に役立てたり、複数の取引先の健康状態の診断をして取引の見直しを図ったり、また、投資家の立場であれば、投資先を選定する場合に使えます。

また、財務諸表による企業分析について、基本から学んでみたいということであれば、ビジネススクールを運営するグロービスの『グロービス学び放題』を活用してみるのもよいでしょう。

企業の実態をより詳しく知るために

財務諸表分析によって得られる5つの指標を使った比較分析で、企業間の経営方針や経営戦略などの違いを明らかにすることができます。

そして、上場企業であれば、更に有価証券報告書や事業報告書などのIRに関する定性的な情報も加味して分析することで、より深く、そして幅広く、企業の実態を知ることができます。

しかしその場合には、財務諸表から企業の有りようを読み取る際に必要なアカウンティングやファイナンスの知識に加え、経営戦略やマーケティング、業界特有のビジネスモデルなどに対する知見も求められます。

そしてそのためには、財務諸表分析を通じてビジネスモデル分析ノウハウが網羅されたビジネス書を利用するのも良いのですが、忙しくてなかなか勉強する時間がとれないと悩んでいる方には、『グロービス学び放題』の活用を検討してみることをおすすめします。

また、ビジネスリーダーとなるべく、より網羅性のある体系的な知識を身に付けたいと思っている場合にも、アカウンティングやファイナンス、経営戦略やマーケティングなど、ビジネスパーソンに必須のビジネスナレッジを体系的に学ぶことができる『グロービス学び放題』がおすすめです。

個人のモチベーションを高め組織全体のパフォーマンスを最大化するポイントとは？

個人のモチベーションを高め、組織全体のパフォーマンスを最大化するポイントは、「個人の長所を活かし短所をカバーし合う。」ということに尽きます。

組織内の仕事の分担や個人の役割の決定においては、組織の事情が許す限り、各個人が得意なことをさせてあげる、各個人の長所を活かせる仕事・役割を作ってあげることが重要です。

また、個人の短所を組織としてカバーできるよう各個人の不得意なところはその部分を苦手としないマネジャー及び他の人でカバーするように仕事の役割・プロセスを考え、個人の短所を消すしくみをマネジメントにおいて考える必要があります。

事例：個人の長所を活かし短所をカバーし合う

例えば、「経理」という部署で、入社10年目のAさんと、入社5年目のBさんがいたとします。

Aさんはシニアな経理部員で給与計算や部署の経費など細かい仕事をきっちり几帳面にこなすことを長所としています。

ただ、短所としては次期マネジャー候補として会社全体の財務戦略や長期経営計画などマネジメントの視点での戦略的な仕事は不得意とするところです。

一方、BさんはAさんと性格が正反対で几帳面な細かい仕事は不得意としています。

ただ、長所はマネジメントの視点で会社全体の財務戦略や長期経営計画などを考えるのに長けているところです。

AさんとBさんの仕事・役割を考える場合に、「Aさんは入社10年目でシニアなんだから会社全体の財務戦略や長期経営計画などの仕事をしろ、Bさんは入社5年目なんだから給与計算や部署の経費の計算をきっちりこなせ。」と言って不得意な仕事を押し付ける必要はありません。

仕事の経験・給与レベルから考えて二人の釣り合いが取れないという見方もあるかもしれませんが、多少のことは目をつぶっても「人の長所を活かす。」ことが重要なのです。

仕事の釣り合いが取れないというなら、Aさんには自分の得意なところで他の若手社員の教育を任せるなど色々と手はあるはずです。

また、マネジャーとしてよく考えるべきことは、個人の短所をどのように組織としてカバーするか、カバーするしくみを作るか、という点です。

例えば、Bさんに会社として重要な財務戦略を任せる場合、Bさんはあまり几帳面ではないことから、細かいミスを何度も起こすかもしれません。

Bさんの長所を活かして短所をカバーするために、マネジャーとしてはBさんの計算結果を必ずマネジャーまたはAさんがチェックするという仕事のプロセスを決めておくなどしくみを考えておく必要があります。

荻生徂徠の言葉：人を用うるの道は、その長所をとりて、短所はかまわぬことなり。

歴史上の賢人である儒学者「荻生徂徠」は次のように言っています。

「人を用うるの道は、その長所をとりて、短所はかまわぬことなり。

長所に短所はつきてならぬもの故、短所は知るに及ばず。

ただよく長所を用うれば天下に棄物なし。」

一般的に世の中で管理職の方たちの中には、「うちの部署は人材がいない」「私ならできるのに何故うちの部下はできないのか」などと部下について嘆かれる方は居られないでしょうか？

世の中に理想的な人間なんて存在しません。

企業のマネジャーとして、企業の経営者として、非の打ちどころのない完璧な人間など今までに見たことがありません。

どんなに優秀な人でも短所・欠点は必ずありますし、逆にどんな人でも必ず長所を持っているはずです。

重要なことは、人それぞれの長所を如何に活かすか、活かせるような仕事・役割を与え組織としてのパフォーマンスを最大化するかということです。

ビジネスマネジャーとして組織を上手くマネジメントするためには、如何に組織をデザインするか、デザインした組織を如何に上手く運営するかが重要となります。

個々の人が与えられた持ち場で一生懸命働いて努力していても、組織全体の目標・方向性・組織形態・個々の責任・役割の分担が適切に考えられていなければ、組織として上手く機能せず力を発揮できません。

個人の個々の力でいえば、1＋1＝2ではなく、1.5や1になってしまうことが往々にしてあります。

組織マネジメントの失敗から一旦組織として上手く機能しなくなると組織内には混乱や無駄が多く生まれ、個人のやる気・モチベーションは低下し、生き物としての組織は死んでしまいます。

個人の力を1＋1＝3にするように組織として力を発揮するため、また組織全体が同じ目標に向かって自律的に前進していくようにするため、ここでは組織デザイン・組織づくりとはどうあるべきか、組織マネジメントのあり方について説明していきます。

また、組織マネジメントについて、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「組織・リーダーシップ」コースがおすすめです。

ビジネスを成功に導く組織づくりの3原則とは？

組織のマネジメントを考える時、個人の力を結集し組織として力を最大化し、組織全体が一丸となって目標に向かい自律的に前進していくようにするための組織づくり・組織デザインに取り組む前提として、3つの重要なポイントがあります。

原則その１：人材に基づいて組織形態を決める

組織のマネジメントでは、組織構成員の個々の能力に合わせて、能力・長所を活かし短所をカバーし合うという点から組織構造を考えます。

大事なことは、組織の形態・構造のあるべき姿があって、それに人をはめ込むのではないという点です。

組織のマネジメントでは、組織の目標・目的を明確にした上で、この目標・目的ごとに、組織のまとまり・組織単位・組織の境界線を検討し、組織単位を構成すべきです。

複数の目標・目的が同一組織内に混在していたのでは組織は上手く機能しません。

また、組織構造はできるだけフラットにする、複雑な階層構造にしないという視点も重要です。

そして、組織の構成・組織内での個々の責任・役割の分担は、個人の能力・長所を活かすものでなければなりません。

（ケーススタディ：アメリカン・フットボールの監督の場合）

アメリカン・フットボールは11人のプレイヤーが攻撃と守備に分かれ、相手陣地にボールを持ち込んで得点するスポーツです。

直接、身体でコンタクトすることが許され、如何に組織的に攻撃を前進させられるか、また、如何に組織的に敵の前進を食い止めるように守備をするか、非常に戦略的なスポーツであると言われています。

攻撃については、ランニングでボールを進めるか、パスでボールを進めるか、様々な攻撃のフォーメーションと攻撃方法があり、またこれに対する守備も様々な守備フォーメーションと守備の仕方があります。

アメリカン・フットボールの監督（ヘッドコーチ）は、この様々なフォーメーションの中から勝つために最良のものを選択しなければなりません。

このアメリカン・フットボールで名将と言われ成功している監督の共通する特長は、自分のチームにどういう能力を持った人材がいるか、自分のチームのプレイヤーの長所・能力をよく把握し、これを最大限活かす、ということに基づいて攻撃、または守備のフォーメーションや方法を選択することだと言われています。

反対に、よく失敗する例としては、「最近、あるチームがショットガンという新しいパスの攻撃フォーメーションと攻撃方法を開発して成功している。この攻撃フォーメーションと方法は画期的だ。自分のチームも是非これを使おう。」と、まずショットガンという攻撃フォーメーション・方法ありきで、これに自分のチームのプレイヤーをはめ込むという場合です。

自分のチームの選手をこの攻撃フォーメーションにはめ込んでみても、パスの能力が高いパサー（クォーターバック）とパスをキャッチするのに優れたレシーバーがいなければ組織として攻撃は上手く機能しません。

これはビジネスの世界にも言えることで、組織のマネジメントにおいて組織内にどういう能力を持った人材がいるか組織メンバーの長所・短所などをよく考えずに、組織形態としてはこうあるべき、仕事のやり方はこうすべき、ということから、そこに人をはめ込む組織デザインでは個々の能力を活かして組織としての力を最大化することができません。

他に、プロサッカーのケースでも「優秀な監督とは自分の戦略を選手に押し付けるのではなく、選手の能力に合わせて戦略・戦術を建てることができる人」と言われています。

そして、組織マネジメントに関する、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「組織・リーダーシップ」コースがおすすめです。

原則その2：組織の目標・目的（Mission）を明確にする

組織のマネジメントにおいて、組織メンバー個々の力を結集して組織として最大の成果を出すためには、組織の目標・目的を明確にすることが重要になります。

営利企業の具体的な唯一の事業目標は、目標売上・利益の達成であり、理想的には一つの組織で、一人のマネジャーのもとで営業・製造・開発・経理など事業に必要な役割を全て果たして、この目標を達成することが最も明確で分かり易いものとなります。

管理スパンと組織内の役割分担

組織のマネジメントにおいて、組織が大きくなり、メンバーの人数が増えると一人のマネジャーが全てをマネジメントすることは困難となり、ある程度役割分担をして、各役割について専任のマネジャーを置く必要が生じます。

「管理スパン」と呼ばれ、一人のマネジャーがマネージできる人数は8人から10人くらいが適切とされています。

組織のマネジメントにおいて、組織を役割ごとに分割し、専任のマネジャーを置いて、組織を上手く運営するためには各組織の具体的な目標・目的を明確で分かりやすくする必要があります。

言い方を変えると、各組織の目標がシンプルで明確になるように組織を分割すべきなのです。

組織のマネジメントにおいて、一つの組織で人数が増えて分割する必要が出てきたときに、色々な役割がそれぞれ複雑に絡み合っているはずですから、こういう分割の方法が正しいというものはないはずです。

例えば、何かの商品を工場で製造する場合を考えても、製品設計・製品製造・製造工程の設計・製品の品質管理など、各々の役割が複雑に絡み合っています。

商品によっては、製品の設計において、同時に製品の製造工程を設計しなければならず、製品設計・製造工程の設計を同じ部署で行う場合もあるでしょう。

逆に、製造工程の設計は製造のメンバーの能力に大きく影響されることから、製造・工程設計を同じ部署で行う場合もあるはずです。

組織構成のガイドライン

組織のマネジメントにおいて、組織をどのような部署に分割すべきかの一つのガイドラインは、できるだけ同じ目標・目的（Mission）を持った個人またはグループをまとめて一つの組織にする、ということです。

メンバー全員に各人の目指す目標、仕事として果たすべき目的が明確で、かつ、同一である組織は個人の力を結集して、組織として最大の結果を引き出すことが容易になります。

逆に、仕事のやり方、プロセス、職能が似ているなどの理由があり、目標・目的（Mission）が違うのに、同一の組織となっている場合など、同一の目標を共有できない場合は、組織として混乱してしまい、メンバーの力を結集できません。

組織マネジメントの一つの例として、「機械設計」という部署があるとします。

この部署は機械設計という共通するスキル・職能から一つの部署にまとめられています。

しかし、各々のメンバーが行っている仕事は、製品の機械部分を設計する人もいれば、製造工程の機械部分の設計をしている人、完成製品の運送機械を設計している人が一緒に働いているという状況です。

この部署で働いている人達のビジネスに直接貢献する具体的目標・目的は何かを考える時、共通のものとして導き出すのは困難であると言えます。

「優れた機械設計をする。」「機械設計の能力・レベルを向上する。」などが考えられる共通の目標として導き出されるでしょうか。

目標売上・利益を達成するために、ビジネスに直接貢献する具体的に各人が持つべき目標は、これらのものではなく、製品設計としては、「目標性能の製品を設計し、できるだけ早く製品化する（市場に導入する）。」

製造工程の設計としては、「品質の高い製品を低コストで製造する。」という目標が考えられます。

これは企業によくある例ですが、本来ビジネス全体から求められる目標が「目標性能の製品を設計して、できるだけ早く製品化する（市場に導入する）。」であるべきなのに、組織デザインが不適切で共有される目標が「優れた機械設計をする。」になってしまうと目指すべきベクトルが部署ごとにバラバラにずれてしまい組織全体として力を発揮できません。

原則その3：組織構造をフラットにする

組織のマネジメントにおいて、組織づくりの重要な一つのポイントは、如何に意思決定を早くするか、組織内の意思決定を方向性の統一したものにするか、ということにあります。

組織内での意思決定が多くのマネジャーの合意を得ないと為されない、または、係長→課長→部長とハンコの持ち回りで各階層のマネジャーの了解を得ないと意思決定ができないようでは、組織の仕事の効率が悪く組織の活力は失われてしまいます。

また、「船頭多くして船山に上る」の格言にもあるように、階層の違う多くのマネジャーが意思決定に含まれていたのでは、それぞれのマネジャーの考え方が少しずつ違い、組織としての活動の方向性が本来行くべき方向とは違った方向へ向かってしまう恐れがあります。

会議は少なく、会議時間は短く、書類は少なく

組織のマネジメントにおいて、係、課、部など組織の階層を多くして各階層におけるマネジャー（管理職）が多くなると、これらのマネジャーの意思統一をするだけでも月に何回会議をしなければならないかわかりません。

このような意思の統一で会議に多くの時間を消耗している企業も多いのではないでしょうか？

会議は少なく、会議時間は短く、書類は少なく、早く統一した意思決定を行う組織的なしくみを考えた場合、組織をできるだけフラットにするということは、できるだけ組織構造として、係、課、部、事業部などの階層を少なくするということです。

また、一つの課など同じ組織内においてもできるだけ人の役割・立場を並列にして、上下の立場を作らないということです。

組織の運用には、純粋に仕事の運営としてこういう役割・立場にすべきということ以外に様々な影響要因があります。

各人の経験年数、役職、資格、各人のモチベーションを高めるための昇給など、純粋な仕事の運営とは別の要因が組織づくりに影響します。

このような要因を作る必要のない組織をマネジャーの頭数に合わせて作るとか、同じ組織の中にも立場・役割に上下関係を作って複雑にすると、本来トップ・マネジメントが期待している方向とは違う意思決定が為され、しかもその期待外れの意思決定は期待外れに時間がかかってしまうことになりえます。

すなわち、マネジャーが組織を思うようにマネジメントできなくなることに繋がるのです。

複線人事

組織のマネジメントにおいて、古い日本的企業では、今も社員の資格・階級＝役職となっている企業もあるようです。

例えば、ある人は20年企業に勤めていて年功序列で課長だから課という組織の長にならなければならない、部下を持って仕事をする課の長という役職と給与が連動しているという場合です。

管理職というのは、営業、経理などと同じように一つの職能であり、「あの人は営業担当としては非常に優秀で高い給与を貰うに値するが、管理職としては向かない。」ということは多々あるはずです。

従業員の資格・給与は、組織の長（人の管理者としての役職）としてレベルアップできるだけでなく、従業員の持っている専門性・担当者としてでも企業として大きな価値のあるスキルによってレベルアップできるようにあるべきです。

このような人事制度のしくみをつくることが必要であり、このようなレベルアップの制度は「複線人事」と呼ばれています。

不必要な上下関係の意識を無くす

また、組織構造だけでなく、組織文化、人の意識としての役割・役職の上下、上下関係の意識を無くすことが重要です。

組織のマネジメントにおいては、不必要な上下関係の意識なく前向きな提案・問題解決が管理職と部下との間で為されることが組織活性化に繋がり、時によっては自由に社員が社長に意見するなど、階層を飛び越したコミュニケーションが必要です。

未だに社内で人の名前を呼ぶときに「〇〇部長」とか「△△課長」などと役職名をつけている企業は時代遅れと言わざるを得ません。

まとめ

今回は、組織のマネジメントにおいて、ビジネスを成功に導く組織をつくるためには３つの原則があり、それらは「人材に基づいて組織形態を決める」「組織の目標・目的（Mission）を明確にする」「組織構造をフラットにする」であることを明らかにし、それぞれについて解説しました。

そして、組織マネジメントについて、より体系的な知識を身につけたいと思っているビジネスパーソンには、「7日間の無料体験」ができる「グロービス学び放題」がおすすめです。

また、その人というのは適切かどうかだけでやる、やらないを論理的に割り切れる理性の動物ではなく、やりたくない、好き・嫌い、に左右される感情の動物と言えます。

そして、人のマネジメントは、この感情の動物である人をマネージする「職能」として捉えるべきです。

感情の動物である人をマネージするという職能とは？

仕事上の不満・ストレスで多いのは、人間関係の問題、特に感情的な問題が多いと言えます。

わたしの個人的意見では、仕事上の問題の60%以上は、人と人の間の感情的な問題に起因していると言って過言でないと思います。

「あいつが言っているから内容は良さそうに聞こえるけど信用できない。」

「あの人は日頃礼儀に欠け、態度が悪いところがあるから仕事の依頼があっても引き受けたくない。」

人間の感情面が起因するトラブル問題は、皆さんの回りでもありとあらゆるものがあるのではないでしょうか。

人間関係の問題、感情的な問題の中でも、上司と相性が悪い、上司と仕事の考え方・やり方が合わない、上司との人間関係がうまくいかないことが仕事におけるストレスの最大の原因の一つであると言えます。

では、マネジャーの視点から何をなすべきかを考えると、マネジャーは様々な性格・価値観・考え方・能力を持つ部下たちと、上手く合わせていける能力、良好な人間関係を保つ能力が必要です。

マネジャーは組織のビジネス・ゴール（目標）を、部下を通して達成すべく仕事の技能・能力が必要であることはもちろんですが、一方で高い対人関係能力、人間関係構築の能力が求められ、マネジャーの職責が上がるに連れてこの対人関係能力も高いものが求められます。

人の上に立つべき人間性があるか、人から信頼される人格であるか、がマネジャーには求められ、ポジションが高くなればなるほどリーダーとしての高い対人関係能力が求められるのです。

マネジャー（管理職）は経理、設計、営業などの職種と同様に一つの職能であり、全く違った能力が要求されます。

「名選手は必ずしも名監督ならず」の言葉どおり、優秀な経理マン、営業マンは必ずしも優秀なマネジャーとなりえず、人のマネジメントは違った職能であると言えます。

マネジャーは部下が仕事において何を望んでいるかを理解することが求められる

そして、マネジャーは、部下が仕事において何を望んでいるかを把握し、適材適所の考え方で、仕事の内容はもちろんのこと、仕事のさせ方も、おのおのの部下に合わせたマネジメントをすることが求められるのです。

部下が何を望んでいるか？マズローの欲求５段階説で理解する

人は何を求めているか、どうなれば幸せか、ということを前提に、性格・考え方・価値感・能力が違う人達をうまくマネージするためには、適切に一人一人の人間を理解する、人生にいおいて職場・仕事において何を望んでいるか、何に価値を感じているか、を分析・理解することが必要です。

人を理解するといっても、人それぞれに育った環境・性格・考え方が違い複雑な仕事に思われます。

人を理解するための一つのフレームワークとして「マズローの欲求５段階説」が有効と思われます。

マズロー教授の人を見る目、人間観とは？

人間はあらゆる形の欲求・欲望を満たすために生きています。

欲求・欲望といっても、食欲や物欲など次元の低いものから、家族と仲良くしたいという愛情欲や、困った人のためになりたいという社会貢献欲求など、次元の高い欲求まで全て含まれています。

人間はこれらの欲求・欲望が満たされたときに満足感を得、幸せと感じるのです。

マネジャーは個々の部下がどういう欲求・欲望を持っているのかを理解し、その欲求が満たされるようにサポートすることが必要と言えます。

マズローの欲求5段階モデルとは？

《マズローの欲求５段階モデル》
１．生理的欲求
２．安全の欲求
３．所属と愛の欲求
４．承認（尊重）の欲求
５．自己実現の欲求
以上のように、マズローは人間の欲求を５段階に分類しています。

１から５の順に並んだ欲求は、低いものから順番に現れ、その欲求がある程度満たされると、次の欲求が現れるとされています。

まず、生理的欲求とは人間の生理的な欲求・欲望で、食欲、睡眠欲などが挙げられます。

この飢えなどの生理的欲求がある程度満たされると、次の安全の欲求が現れます。

これは、身の安全、身分の安全、他人への依存、不安・混乱からの自由、秩序などを求めるものです。

所属と愛の欲求とは、家族と愛情のある家庭を持ちたい、職場の同僚から愛されたいなど周りの人との愛情・連帯の欲求です。

承認の欲求とは、自分の仕事を周りから認められたい、社会的な地位・名誉が欲しい、社会の人から認められたいなど自尊心に関わる欲求です。

最後の自己実現欲求は、自分がこの世に生まれてきて自分の天職をまっとうしたい、お金や地位・名誉が目的でなく自分としてこう在りたい、と感じる欲求です。

人はそれぞれ何かしら上記の５段階全ての欲求をもっています。

ただし、各々の人でどの段階の欲求が強いかに違いがあります。

人によってはあまりお金、地位・名誉に執着がなく、家庭生活、家族間の愛情が最も重要でこれを求める欲求が最も強いこともあります。

マネジャーとして相手に合わすということは、相手が何を求めているか、どうなったら満足を感じるかを理解して、相手がしてもらいたいと思う事をしてあげることだと言えます。

マネジャーとして必要なのは、部下それぞれの欲求を理解し仕事においてそれが満足できるよう仕事内容および仕事の目標を設定して部下のやる気を高める、仕事・職場に対する満足感を高めることと言えるでしょう。

このように、人間はあらゆる形の欲求・欲望を持ち、その欲求・欲望が満たされるとき満足感や幸福感を感じるものです。

欲求・欲望を適当な程度に持っているということは良いことで、これらを満足するために生きがいが持てたり仕事に対するやりがいが持てるのです。

部下がどの段階の欲求が強いか理解することの重要性とは？

欲求・欲望を先に述べたマズローの欲求5段階モデルで考えるとき、人は何かしらこれら５段階の欲求を全て持ち合わせているものだと思われます。

ただ、人それぞれに性格・価値観・生活環境が違いこれら５段階の欲求に偏りがあるものです。

マズローの欲求５段階モデルが満たされれば、必要以上の金銭的な裕福さや社会的な地位・名誉などより家族・職場などの周りの人との愛情・連帯が重要でこのことに満足感・幸福感を強く感じるタイプの人が多くおられると思います。

愛情というのは人間の持つ美しい形の欲求の一つで、周りの人にも良い影響を与えるものです。

一方、周りの人との人間関係は気にしながらも自分は世間の人から認めてもらいたい、仕事の成果に応じて社会的な地位・名誉が欲しいという自尊欲求の強いタイプの人もおられるでしょう。

人のマネジメントにおいては、人の特性・欲求を理解する、言い換えればどのタイプの欲求を強く持っているかを理解することが必要です。

仕事を通して、それぞれの人が持つ欲求を満たせるように与える仕事や、仕事のやり方を考えること、別の視点で考えると、人それぞれの持っている欲求をうまく仕事に向けて仕事に対するやる気、モチベーションを高めることがマネジメントにおいて重要ということがマズローの心理学より考えられます。

まとめ

１．マネジャー（管理職）は経理、設計、営業などの職種と同様に一つの職能であり、全く違った能力が要求されます。
そして、「名選手は必ずしも名監督ならず」の言葉どおり、優秀な経理マン、営業マンは必ずしも優秀なマネジャーとなりえず、人のマネジメントは違った職能であると言えます。

２．欲求・欲望をマズローの欲求5段階モデルで考えるとき、人は何かしらこれら５段階の欲求を全て持ち合わせています。そして、それぞれにその欲求の度合いが異なります。マネジャーは、この部下ごとの欲求を理解しモチベーションを高めるようにマネージすることを心がける必要があります。

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人は企業にとって最も重要な経営資源であり、他はさておき、人のマネージメントがなんとかうまくできれば、企業経営は成功すると言っても過言でないと思います。

そして、「人のマネジメント」で最初に知っておきたいこととして、最も重要な３つのＲについて紹介します。

人のマネジメントで最も重要な３つのＲとは？

１番目のＲは「Recruiting」

優秀な人材をリクルートすることです。
人材が企業の最も重要な経営資源であり、人材の優劣が企業の優劣を決めることを考えると、優秀な人材のRecruitingは重要です。

２番目のＲは「Right Job」

リクルートした優秀な人材にやる気を持って仕事をしてもらうためには、やる気のでる仕事を与えることが大切です。

３番目のＲは「Retain Good People」

優秀な人材をいかに企業につなぎとめておくことができるかが重要です。
そのためには個々の人達の中長期のキャリア、能力開発プランなど様々な人事施策が必要となります。

人の採用（Recruiting）で必要なこととは？

人の採用は、私が経験した仕事の中で最も難しく、エネルギーの必要な仕事です。

特に経験者を採用する中間採用は難しいというのが実感です。

採用は人の人生に大きく影響し、採用の失敗は雇われた人・雇った企業とも不幸にするものであり、慎重を極めねばなりません。

採用においては、その人が自分の実力をどのように実証できるかが一つの評価すべきポイントと言えます。

就職は一生で大事な選択であり、その人生の大事な選択においては、しっかりした自分なりの考えがあるべきです。
この点も評価するポイントと言えるのではないでしょうか。

何故この企業に応募したか、

何をこの企業でやりたいのか、

自分なりの目的・理由を持っていることが大切だと言えます。

人物・人柄も、組織内の人達との良好な人間関係を築き、仕事をスムーズに行えるかという意味で重要です。

人柄を見るには、フォーマルな面接などより、本来の人柄が出やすいインフォーマルな雰囲気での歓談を通じて判断することが有効です。

仕事（Right Job）でアウトプットを最大化する３つのポイントとは？

ポイント１：やりがいのある仕事を与える

部下にやる気を持って仕事をしてもらうためには、やりがいのある仕事を与えることです。

全くあたりまえのことのようですが、なかなか実際にはこれが行われていません。

企業・組織側の都合で提供できる仕事、やってもらいたい仕事と、個人が望む仕事にはギャップが発生することがあります。

また、給与レベル、役職に相応した仕事、責任範囲、責任の重さと個人の希望にもギャップが生じる可能性があります。

私の個人的な見解を言えば、多少組織の期待とずれていても、また、給与レベル、役職のレベルから逸脱していても、本人がやる気のでる仕事、やりがいのある仕事をやってもらった方が、総合的な考えて組織・企業にとっても有益であると言えます。

人それぞれ能力が異なるのですから、その人に合った仕事をデザインすることが大切です。

ポイント２：仕事に対するモチベーションを高める

そして、仕事に対するモチベーションをいかに高めるかということも重要です。

人の仕事での業績（アウトプット）は以下のように表わすことができます。

業績（アウトプット）＝能力　Ｘ　やる気（モーチベーション）

マネジャーの仕事は、部下個人の業績を高めるために能力の向上とやる気（モーチベーション）を高めるようサポートすることであり、特にモチベーションを高めることが重要になります。

わたしの経験からしても、多少、仕事における能力に問題があったとしても、仕事に対するモチベーションが高ければ（やる気があれば）、仕事は何とか進むものです。

そして、組織としてもメンバーのモチベーションが高ければ、個々のやる気がメンバー同士で良い波及効果を与え、組織全体のパフォーマンスは高く保てるものです。

逆に個人の仕事の能力がいくら高くても、モチベーションが低ければ（やる気が無ければ）仕事はうまく進みません。

また、モチベーションの低いメンバーが何人かいると、他のメンバーにも悪い影響を与え組織全体のパフォーマンスに影響します。

マネジャーという職務で、人のマネージメントにおいて最も楽しい瞬間は、組織として良い仕事の成果が出せた時と同様に、成果に関係なくメンバーがやる気にあふれ目が輝いている時と言えます。

ポイント３：仕事の成果を公正・公平に評価する

仕事をやったらやっただけの公正・公平な評価をすることが大切です。

逆にやらなかったらやらなかったなりに、厳正に評価することが個人のやる気（モチベーション）に繋がります。

個人の仕事の評価とは、本質的に悪いところを叱ってやる気をなくするものであってはいけません。

仕事の評価は公平・公正に行い、良いところ悪いところを、本人が納得して「さあ、もっとがんばろう」と、新たにやる気を起こさせるものでなくてはなりません。

評価は公正・公平で評価された本人が納得するということが重要で、納得せずに不満だけ残るような評価ならばやらないほうが良いのです。

個人の将来のキャリアパスを考え指導する

各個人は将来自分はどうなりたい、将来このような仕事をしたい等、何らかの将来像を持って現在の仕事に従事しているものです。

特に能力の高いモチベーションの高い人ほど、この傾向は強いと言えましょう。

現在従事している仕事が、将来の本人が希望する仕事・ポジションに繋がることが大きくモチベーションに影響します。

マネジャーは、個人の将来希望する仕事を把握し、その仕事につくために現在経験しておいたほうが良いこととして、個人の仕事を考慮することが必要です。

まとめ

人のマネジメントでもっとも重要な３つのＲは、

１．人の採用（Recruiting）で必要なこと

２．仕事（Right Job）でアウトプットを最大化する３つのポイント

ポイント１：やりがいのある仕事を与える
ポイント２：仕事に対するモチベーションを高める
ポイント３：仕事の成果を公正・公平に評価する

３．将来のキャリア・パス（Retain Good People）

以上の解説をしました。

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ここではこの商品開発における価格戦略を取り上げ、商品の価格を決定する際に考えなければならない重要な基本事項と事業としての利益を最大化する２つのポイントについて解説します。

また、価格戦略について、もっと他の事例に触れながら理解を深めたいと思っているビジネスパーソンには、「グロービス学び放題」の「マーケティング」コースがおすすめです。

価格戦略における価格設定の基本的な考え方とは？

「顧客が商品に感じる価値」を考えるとき、

一般的には、

顧客が商品に感じる価値 ＝ 顧客が商品から得るベネフィット － 商品価格

ということが言えます。

ビジネスを成功させるために重要なのは、競合商品との比較や顧客の投資効率を検討して、いかに市場において自社の商品が最も高い価値を提供できるような価格設定をするか、ということになります。

価格設定の目標は？

商品の価格設定において達成すべき目標・ゴールは何でしょうか？

価格の設定は、あくまでビジネスの成功、売れるしくみづくりの成功の一つの手段ですから、その目標・ゴールは、当然ビジネスのゴールと同じものであり目標利益の達成、利益の最大化であります。

一概に価格を高く設定したからといって、高くてあまり売れないのでは利益はあまり稼げませんし、かといって安くしすぎるとたくさん売れるが利益がでないということになってしまいます。

したがって、顧客にとって十分価値が感じられる範囲での最も高い価格を見極め、価格設定することが求められます。

価格設定の基本原則｜価格は誰が決定するのか？

価格設定の重要な基本原則であるにも関わらず忘れられがちなことが、「市場（顧客）が商品の価値・価格を決定する」ということです。

しごく当然のことですが、前項にも述べた価値というのは顧客が実際感じる価値であり、企業が勝手に「顧客にはこんな価値を与えるんだ」と意気込んでも顧客がそう感じなければ何の意味も無いのです。

よく起こる基本的な間違いは、

この商品の原価はＸＸ円で一商品当たりＹＹ円ぐらいは儲けたいから商品価格はＺＺ円にしよう。

上司から指示されている今期の目標利益はＸＸＸ円だから、それを達成するため商品価格はＧＧ円にしよう。

という考えです。

基本的に商品の価格は、商品原価の積み上げや企業の内部都合により決定されるのではなく、顧客の感じる価値に基づいて決定されるものだということです。

市場における商品価格を決定する３つの要因

それでは顧客はどのようなものに基づいて、どのようなものを判断基準、または参考にして、価格・価値を決定するのでしょうか。

言い換えると、どのようなものを判断基準・参考として、商品が高い、安いと感じるのでしょうか。

顧客の感じる価値・価格を決定する３つの要因について考えてみたいと思います。

第一の価格決定要因は競合商品

まず、第一の価格決定要因は競合商品です。

顧客は必ず競合商品の価値・価格に基づいて、皆さんの商品が高い、安いと判断しているはずです。

競合商品といっても、直接的に競合する商品と潜在的・間接的な競合商品があります。

例えば、皆さんが通勤用のバイクを製造・販売する場合で考えてみましょう。

直接的な競合とは、競合他社のバイクという商品であり、市場にはヤマハ、ホンダなどのメーカーのオバイクが存在します。

各メーカのバイクそれぞれの性能、品質、価格などによって、どのバイクが通勤手段に購入する顧客にとって一番価値があり、価格として安いと感じるかが決定されます。

間接的な競合とは、この場合でいうとバイク以外の代替交通手段です。

沿線バスや自転車など、代替商品が顧客に与えるベネフィットと価格を考えると、場合によってはバイクよりも価値が高いかもしれません。

多少時間の自由は効かないけど、バスで通勤したほうが安全だし費用もあまりバイク通勤と変わらないのでバス通勤にしようということになるかもしれません。

顧客が皆さんの商品を高い、安いと判断するのは、このように他社のバイク（直接的競合商品）との比較と、他の代替商品（間接的競合商品）との比較において判断されていると言えます。

第二の価格決定要因は顧客の投資効率

競合商品がない場合、いくら価格を高くしても顧客は買ってくれるのでしょうか？

結構、企業の内部ではそういう理屈で価格が決定される場合がありますが実際にはそうではありません。

第２の要因は顧客がその商品を購入して、十分なリターンが得られるかということです。

特に企業が顧客である産業材のビジネスでは、顧客は企業でありその商品を購入して行う商行為が十分に採算の取れるものでなければなりません。

いくら性能が優れていて競合商品がなく、この商品がないと顧客は生産活動ができないとしても、商品を購入する投資額に対し、顧客の生産活動により生み出される利益が小さく元がとれなければ、顧客は商品を購入できません。

この場合も顧客は商品を高いと感じるのです。

第三の価格決定要因は顧客の予算規模

また、顧客から見て投資採算は十分にとれても、顧客の内部事情によって商品を購入できるだけの予算がないと顧客は購入できないということになります。

例えば大学の学費を例に考えて見ましょう。

一般の公立大学と、ある特別な私立大学では、その学費の総費用は３倍の違いがあるとしましょう。

ただ、卒業後の就職する企業の初任給、その後の昇給・年収を考えると、私立大学に行ったほうが投資効率が良い場合を考えてみましょう。

いくら私立大学のほうが投資効率が良いといっても、顧客（学生およびその家庭）の事情で私立大学の学費を払う金（予算）がなければ顧客は商品（大学教育）を購入できず価格を高いと感じるのです。

一般大衆・個人においても企業においても、実際には常識的な予算、商品を購入するための目安の価格というものがあり、これを超えると価格が高いと判断されてしまいます。

もうひとつ企業の場合で例をだすと、20万円以下は消耗品として簡単に購入できるが20万円を超えるものは予算を確保し上部管理職の稟議にかけて承認を得ないと購入できないということが、世間一般の常識的な目安として存在します。

商品価格を決定する３つの要因から注意しなければならないことは？

商品の価格決定においては、上記の３つのポイントを顧客の判断基準として踏まえた上で、目標利益の達成、利益の最大化をゴールとして価格を決定しまければなりません。

特に、上記の第二、第三の価格決定要因については、あまり考慮されない場合が多く、商品の提供者と顧客の間で価格が高いか安いか感じ方のギャップを生み、売れると思っていた商品が売れない場合があるので十分な検討が必要です。

価格戦略における利益を最大化する２つのポイントとは？

商品価格の設定で実際に陥りやすいのは、狭い視野で一つの商品の利益の最大化のみに着目して考えると、事業全体としては逆に利益の最大化にならないということがあるということです。

商品単独の利益率を最大化することが必ずしも事業全体の利益を最大化することにはならないということです。

ビジネスマネージャーとしては、事業全体、企業全体としていかに利益を最大化するかという広い視野から考えて、個々の製品の価格設定を行わなければなりません。

では具体的に事業全体の利益の最大化をするために、個々の商品の価格設定の際、考えるべきポイントを挙げてみたいと思います。

損益分岐点以上の売上が必要！

規模の大小を問わず、企業には事業活動を行っていく際に、必ず固定費と変動費という費用が発生します。

固定費とは全く売上がなくても発生する費用で、例えば人件費、オフィスの賃貸料、固定資産の償却費などがあげられます。

また、変動費とは商品を製造・販売する際に発生する費用で、商品の材料費、仕入れ原価などが挙げられます。

利益 = 売上 – (変動費用 + 固定費用)

と表わされ、企業として利益を出すためには固定費＋変動費以上に売上がなければならないということです。

商品の価格設定についていうと、商品単独の利益率がいくらになろうと企業全体で利益がでなければ意味が無いので、まずやるべきことは、固定費＋変動費を超える売上を出す、または利益が出るように固定費を押さえるということが必要になります。

多くの企業において固定費が大きな費用であることを考えると、利益を最大化する一つのコツは、売上を損益分岐点よりできるだけ上に持っていけばいくほど利益が大きくなるということです。

損益分岐点を超えてからは売上の伸び率に比べて利益の伸び率は一般的にかなり大きくなります。

これから言える一般則は、多少個々の製品の利益率は犠牲にしても、売上が伸ばせるなら売上を伸ばした方が事業全体として利益が増えるということになります。

企業の固定費が大きくなると企業はより大きいリスクを抱えることになります。

かなり売上を伸ばさないと利益が出ず、利益の出にくい体質となり、多少の売上の減少ですぐ赤字に陥ってしまうからです。

企業のリストラクチャリングとは、財務面ではこの固定費を大幅に下げる作業であり、具体的には人員削減、設備・資産売却、業務・人員のアウトソーシングなどが行われているのは皆さんもご存知のところでしょう。

利益を稼ぐ商品か、売上を稼ぐ商品か、役割を明確に！

事業全体の利益を最大化するためには、各商品の市場での競争力、市場規模などのビジネス環境に基づいてどの商品で売上を稼いで、どの商品で利益を稼ぐか、というポートフォリオ戦略を考える必要があります。

商品全てが高い利益を生み出す商品であるに越したことはありませんが、市場、競合、自社経営資源という現実のビジネス環境を考えたとき、多くの場合でこれは困難です。

例えば、その商品単独の利益率が目標値に達しないので、その商品の販売を中止する場合があるとします。

ただ、よく考えなければならないのは、その商品は全体の事業戦略の中で売上を上げることを重視したものなのか、利益を重視したものなのか、が適切に判断されているかということです。

商品単独でよりも、事業全体で目標の利益が達成されることが大事で、そのためには利益を多少犠牲にしても売上向上を重視した商品も必要なのです。

以上、事業全体の利益最大化のために、２つのポイントを前提に、個々の商品の価格設定を考えなければなりません。

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経営戦略の立案を成功させる４つのプロセスとは？投資対効果を前提に考える

企業の事業全体を考える戦略＝経営戦略立案には事業計画が必要ですが、この戦略立案を成功させる４つのプロセス（事業ビジョン、事業の目的・事業分野・ 事業目標、事業成長戦略、事業ポートフォリオ戦略）について解説します。

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新商品開発に求められる人材とは？

新商品開発の成功要因の大前提は優秀な人材あってのもの、と言えます。

言い換えると、優秀な人材がいなくてはいくらプロセス、組織、組織文化をうまくマネージしても新商品開発の成功はありえません。

新しいものを創造することにおいて、どんな人でもそれに従えば必ずすばらしいものが創れる方法は私の知る限り存在しません。

新商品開発は個人の能力（創造性、革新性）に頼るところが大きいのです。

新商品開発・新規ビジネス創造のリーダーとなり得る人材の数で、その企業の成長、将来の規模が決まると言っても過言ではないでしょう。

新商品開発の中心となるリーダーに求められる役割・能力は大きく言って次の２つが挙げられます。

商品開発のリーダーに求められる役割・能力とは？

商品開発のリーダーに求められる役割

１．ビジネスの金鉱脈を探しあてる。 新しい商品・事業のアイデアを創 り出す。

２．探しあてた金鉱脈から鉱石を掘り出しこれを練金する。アイデアを具 体的、現実的な計画にしこの計画を強固な意志と情熱で具現化する。

そして、上記２つの役割を果たすためには次の能力が必要です。

商品開発のリーダーに求められる能力

１．創造性があること。新商品、ビジネスの機会は無限であり創 造的なアイデアを創り出す能力が必要。

創造的なアイデアは創造的な人から生まれる、人の能力に大きく依存することが言えます。
定性的な言い方ですが、創造的なアイデアが生み出されるのに共通な要因は、
－既存の常識、価値観にとらわれないこと。決して常識はずれと否定してかからない。
－異なった領域、分野と活発に交流する。異なった領域、分野との境界線 上に新たなものが生まれるチャンスがある。
－創造的なアイデア、仕事を評価する。高い価値観を持つ。

創造的な人は常に様々な異なる分野に興味・好奇心を持ち、行動的で異なった分野の人々と交流し、常識にとらわれず自由な発想をする能力のある人材ということができます。

２．行動的で自分の経験から得た体験的知識に基づいた事業領域の商売に 対する「勘（直感）」が働き、失敗・危険を恐れず挑戦する度胸があ ること。

ビジネスの金鉱脈を探しあてるには科学的な分析手法が必要ですが、科学的定量的な分析だけでは成功しません。
本当の金鉱脈を探す「山師」と同じで、科学的分析手法に加えて経験から得た体験的知識に基づいたビジネスの勘が必要です。
特に新規市場に対する新商品開発では数字に表れていない、定量的に把握できない市場機会を予測し、また顕在化していない、統計的に集計できない市場（潜在）ニーズを読み取らなければなりません。
ビジネスの勘というものが重要で勘の判断が求められるところにこそ今まで誰も踏み入れなかった新しい事業機会があるのです。

３．アイデアを具現化する熱意・情熱・信念・自信（経験に基づいた）が あること。

セオドア・レビット教授は「創造力は企業の成長と典栄にとって、今日あれほどやかましく言われているほど、秘法の杖はない。（創造的）アイデアを考えつくことと革新をつくる（創造的アイデアを具現化する）は異なる。」としています。
ビジネスにおけるイノベーションとは、創造的アイデアを具現化してはじめてイノベーションを行ったといえるのです。
創造的アイデアを思い付くことは比較的容易いといえましょう。
企業は創造性のある人材や創造的アイデアが不足しているのではなくそのアイデアを具現化するノウハウと持続する実行力を持った人材が不足していると言えるのです。

新製品開発ではその過程で様々な障害が発生し、その障害を乗り越えるため、時に何かを犠牲にする（トレード・オフ）かどうかの判断が求められます。
例えば製造コストと性能のトレード・オフ、開発スケジュールの遅れと性能のトレード・オフ等、数え上げたらきりがないほど多くの障害が発生しこれを乗り越えていかなけれぱなりません。
これらの議害を乗り越え革新を実現するためには情熱を持った、ときには気が違ったように思えるほどその実現に執着するプロダクト・マネジャー、ブロジェクト・リーダーが必要です。
ピーターズ＆ウォーターマンはこれらの人を「プロダクト・チャンピオン」と呼んでいます。
３Ｍ社の元研究開発担当副社長のＣ．Ｗ．ウォルトンば「製品開発の成功に決定的に重要な要素は開発を担当する人間のエクサイトメントだ。」と主張しています。
プロダクト・チャンピオンの製品に対する情熟が様々な困難を乗り越えて製品開発を成功へと導くのです。

創造的人間を育てる組織・組織文化の必要性

創造的人間、創造性を尊重し育てる企業風土が重要ですが、 今まで述べたイノベーティブな人材は時として組織の中では浮いてしまう、疎外される可能性があります。

これらのイノベーティブな人を生み出し、育てるためには組織がこのような人材の価値を認め育てるしくみ、企業風土（組織文化）が必要です。

米国の3M社では旧約聖書の「十戒」にちなんでイノベーティブな人の価値を認め育てる3Mの「11番目の戒律」というものがあります。

この11番目の戒律は「汝、新製品のアイデアを殺すなかれ」というものであり、また同様のもので「人々の自主性・自律性（イニシアティプ）を重視し、決してイニシアティプを殺さない」というものも共有される価値観として存在します。

多少の無駄や失敗は恐れず、イノベーティブな人材が新商品開発・新規事業開発に挑戦できる創造的でチャレンジングな企業文化が企業のイノベーションを繰り返し起こす要因となると言えます。

今回は、その成功法則の６番目のポイントである「商品の儲けるビジネスプラン」はどのように作るべきか？について、紹介します。

新商品の儲けるビジネスプランとして考慮すべき点は？

新商品を開発する場合、そのスターティング・ポイントで最も重要なのは、これから開発する商品のビジネス目標を明確にするということです。

事業全体として利益を最大化するのが事業の目標であり、商品全てが高い利益を生み出す商品であるに越したことはありませんが、市場、競合、自社経営資源という現実のビジネス環境を考えたとき、多くの場合でこれは困難です。

多くの企業において固定費が大きな費用であることを考えると、利益を最大化する一つのコツは売上を損益分岐点よりできるだけ上に持っていけばいくほど利益が大きくなる、ということです。

損益分岐点を超えてからは売上の伸び率に比べて利益の伸び率は一般的にかなり大きくなります。

商品のビジネス目標は、利益を重視するのか、売上・マーケットシェアを重視するのか。

また、どのぐらい投資すべき商品なのか、

どのぐらいのリスクを覚悟で商品開発すべきなのか。

これらを、その商品のビジネス目標として明確にすることが商品開発成功の第一歩といえます。

特に組織で多くの部署が関わって商品開発がなされる場合にはより重要です。

新商品の儲けるビジネスプランとして捉えられるべき６つの項目

具体的な新商品の儲けるビジネスプランの主な目標としては下記の項目が考えられます。

１）商品単品の利益率・利益額（予定販売価格と商品原価から計算できる 商品単品の利益）

２）商品の予想売上高（販売単価 x 予想販売数量）

３）投資回収効率（Return On Investment）

新商品開発投資額に対しその 製品からどれぐらい利益が得られるかの指標（ＲＯＩ）

＝商品の年間利益額ｘ商品ライフ（５年）／商品開発投資額

４）開発期間・開発工数

５）損益分岐点到達期間（Break Even Time）

６）市場導入の時期　市場の要求にタイミング間に合うか

恐らく多くの企業では新商品を開発すべきかどうかの判断基準として上記の項目についてある基準値を設けこれを満たしているかどうかで商品開発のGo／No-Goを決定されていると思います。

例えば、判断基準として

１）商品単品の売上利益率　：　10%以上

２）商品の予想売上高（販売単価 x 予想販売数量）　：　１億円以上

３）投資回収効率（Return On Investment） 商品の年間利益額ｘ商品ライフ（５年）／商品開発投資額　：　５以上

多くの企業で犯している間違いは、全ての新商品について同じ基準で評価し、新商品として開発・販売すべきかどうかを判断していることです。

この商品は売上は稼げるが利益率が基準を満たさないから商品として開発するのは止めようということがよくあります。

しかし、新商品の開発の目標は利益率だけではないはずで、その新商品のビジネスの目的とそれに従った目標がしっかり見定められているべきです。

ビジネスの目的が明確でないためにせっかくのビジネスチャンスを見失っている例が多々あります。

つまりは、事業全体として儲けるにはどうすべきかという広い視野から、個々の製品の目標を考えるべきであると考えます。

新商品の成功確率！数打ちゃ当たる？

全ての企業にとって新商品が計画通りに売れて、そして、儲かることが重要であり、これくらい儲かるだろうと考えて商品開発をされていると思いますが、実際、新商品が計画通り売れて、儲かる確率（成功する確率）はどのぐらいと皆さんは思われますか？

新商品の開発について体系的に研究された例は少ないのですが、米国マサチューセッツ工科大学(MIT)の経営大学院であるSloan校ではこの研究がなされおもしろい統計がとられています。

MIT Sloan によると、企業向け商品である産業財新商品が、プラン通り成功する確率は２７％ぐらいで、一般大衆が顧客である民生品の新商品成功の確率は更に低く１６％との統計が出ています。

つまり、

事業目標を達成するために大切なことは、２つに１つの新商品は失敗することを見込んで（覚悟して）、失敗を恐れずどんどん新しい商品を開発・販売する必要があるということです。

そして、常識的に考えて無理であるのに、企業として誤った判断をするのは、全ての新商品が計画通り販売できて、成功するという想定のもとに事業計画を考えることです。

皆さんの企業ではこのような間違いは犯していないでしょうか？

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